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【本讲重点】
流程再造(BPR)的概念与产生背景
流程再造的意义
流程再造的基本原则
 
在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言
 
流程再造(BPR)的概念与产生背景
 
20世纪90年月,美国麻省理工学院迈克·哈默(MichaelHammer)教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮(JamesChampy)提出了管理流程再造(BPR,即BusinessProcessReengineering)的概念,即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
假如进一步扩大企业流程再造的概念,就不仅仅是对流程进行再造,而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业肯定要有格外法规的管理原则,大家都要执行原则。管理规章最重要的就是它的流程,流程表示企业的工作程序,流程被规范化以后,在一段时间内是固定不变的。
 
流程再造的意义
 
◆通过对企业原有业务流程的重新塑造,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,提高企业整体竞争力。
◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业,实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
 
【案例1】
假如做一个手术需要四个小时,流程再造专家通过调查发觉,其中一个小时用于病人的麻醉,相当于在手术室白白铺张了一个小时的时间。由于手术室有很多格外昂贵的设备,一个小时的折旧费可能就是几百美元;而且麻醉期间并不需要无菌,完全可以在手术室旁边设一个麻醉室,这样一来,手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时,现在可以完成五个手术。假如一次手术收费
5-000元,那么现在一天就可以多收入5-000元。
 
【案例2】
福特公司很多配件是由一些小公司制造的,所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发觉,日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处,但只有5名工作人员,福特公司格外惊异,派人去考察。经过调研,发觉是由于马自达的信息管理自动化程度很高的缘由。于是福特公司强化了自动化管理,把员工人数从500人缩减到125人,节省了一大笔资金。
 
当前企业面临的“三C”挑战(由于顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C,所以我们叫做“三C”挑战):
◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明,要求也越来越高,他们需要共性化的服务,因此要求企业研发共性化的产品,满足不同层次的客户需求。
◆来自竞争的挑战。中国加入WTO给企业带来格外严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规章不断变化,科技高速进展,企业要准时调整进展战略,增加竞争优势。
 
◆提高运行效率。例如原来的流程需要10天才能完成,在对中间某个环节做出某些调整和改革后,7天就可以完成流程了。
◆提高经济效益。例如经过改造后,原来500元的成本现在只需要300元就足够了。
流程再造的基本原则
 
◆以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客,才能赢得市场。
◆以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。
◆以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为,而是整个团队共同努力进行整合的结果,所以要坚持以人为本的团队式管理。
 
【自检】
关于流程再造的思考:
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(1)你的企业是以职能为核心的传统企业吗? 是□ 否□
 
(2)简述你的企业来自顾客、竞争和变化三方面的挑战。
 
 
(3)你现在能想到你的企业有哪些地方需要并有可能进行改造吗?
 
 
 
【本讲小结】
流程设计的基础是企业进展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造,包括对一些资源重新进行整合;更重要的是通过流程的再造,把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理,提高经营效率和效益。
对价值链改造的核心实际上是流程改造。由于价值链除拥有主导流程外,还有一些帮助流程,这些流程都需要重新进行整合。实施价值链管理的目的也是提高运行效率。业务流程是为特定顾客或市场供应特定产品或服务而实施的一系列细心设计的活动。
 
【心得体会】
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第2讲流程再造的前提和条件
 
【本讲重点】
流程再造的组织条件
管理团队的建设
员工激励机制的重建
组织进展的阶段性危机
 
较高的期望是任何事情成功的关键。
——萨姆·沃尔顿
(1918~1992年),(沃尔玛零售联营商店的创始人)
 
流程再造的组织条件
 
组织上具备肯定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向,建立面对流程的组织结构、人员结构和岗位结构。
 
【举例】
房地产公司的工作流程是:买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理,所以它的部门的设置是:规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。组织结构面对流程,建立面对流程的业务组织基础,这是流程再造的条件。
图2-1 房地产公司业务流程与组织结构示意图
 
【自检】
职能式管理和流程式管理有什么区分?请你在认为正确的选项后“□”内划“√”。
组织结构
是否正确
 
(1)职能式组织结构层次
比较多?□ 比较少?□
 
(2)管理幅度
比较宽?□ 比较窄?□
 
(3)流程式组织结构层次
比较多?□ 比较少?□
 
(4)管理幅度比较宽?
比较宽?□ 比较窄?□
 
 
关注焦点
 
职能式管理关注的是:
 
流程式管理关注的是:
 
业务机制
是否正确
职能式管理形成
局部优化?□ 全部优化?□
 
流程式管理形成
局部优化?□ 全部优化?□
 
 
管理团队的建设
 
坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工,形成格外稳定的管理团队,团队的信仰是以人为本,而不是以钱为本或以物为本。
假如管理团队的基本素养不高,就不具备流程再造的基础。通过目标管理,员工能自主地去工作,从“要我做”变成“我要做”,这是企业再造的最高境界,也是坚持团队式管理的精髓所在,具备这种思想境界,才具备了流程再造的基础。流程再造必需建立以人为本的管理团队。
 
员工激励机制的重建
 
◆优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险,发放奖金,嘉奖住房、生活用品。
◆制造学****与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平,更能激发员工学****与进步的欲望。供应合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一,让有力量的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。
◆供应优越的工作环境(硬环境、软环境和人文环境)。良好的工作环境能有效地提高工作效率,企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去,真正成为企业的一份子。
◆建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度,能够最大程度的刺激员工的工作热忱。
◆建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工仆人翁参与意识。
◆建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉嘉奖,如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣扬报导和评比星级标兵等;对犯有过失、错误,给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工,赐予警告、经济惩罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等惩罚。
 
组织进展的阶段性危机
 
在企业的进展过程中,总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感,使他们感觉到有很大的压力,必需不断进行管理变革,才能不被别的企业击垮。
 
表2-1 组织进展的阶段性危机表
第一阶段——领导权的危机
第一个阶段企业刚刚建立,只有几个员工。这个时候,哪个人制造力强,就会在这个小的管理团队里起到重要作用,这几个人竞争领导权形成危机。
其次阶段——自主权的危机
其次个阶段企业有了进展,团队相对稳定。部门经理、分公司经理或地区经抱负方法能够取得自主权,争夺集权跟分权之间的关系,这时候主要是自主权的危机。
第三阶段——把握权的危机
假如企业再进展大一点,高层领导就要对企业进行全面把握,消灭把握权的危机。
第四阶段——官气的危机
企业进展到肯定程度,企业就会老化,领导官气十足,这时候,形成一种官气危机。
第五阶段——其他危机
◆竞争对手给你带来的危机。
◆市场规章变化带来的危机。
 
◆意义
建立危机感是流程再造的前提条件。
让员工感觉到,我有危急,我所在的企业有危急。员工就有责任感,主动要求不断进行变革,挂念企业渡过难关,这样的企业将来肯定会成为好企业。