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盛大网络学问管理
专业信息管理信息系统
姓名刘帅威
学号100497119
指导老师郭亚军
2011-6-02
盛大(NASDAQ:SNDA)是中国领先的互动消遣传媒公司,致力于通过互联网为用户供应多元化的消遣服务。上海盛大网络进展有限公司成立于1999年11月,公司秉承运营网络消遣媒体的雄厚实力,通过专业化的团队及先进网络技术,最大限度为用户挖掘网络消遣产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户供应优质服务,保障用户的消遣需要。
盛大CEO陈天桥最近为一个事情而头痛,史玉柱旗下的征途网络2005年发布的同名网游《征途》与陈天桥此前发布的《英雄年月》极为相像,无论史如何辩解,事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大,而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给陈天桥心中多大的痛,这些员工的跳槽,带走了大量的盛大公司资料,以至于盛大处于被动的境况。这到底是为什么?该怎么解决?怎么去防止一个员工的离开,整个方案就瘫痪的状况?
对于盛大而言,除了企业的惨痛教训之外,还有其更深远的想法。在人们的印象中,互联网企业更多的是抓住产业的进展,查找一些机会和点子,而在管理方面难以和传统企业相比,盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子消遣方案市场反应不抱负,同时盛大主营的网络玩耍的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示,,%;净利润1180万元,同比下滑95%。与此同时,网易凭借网络玩耍《梦幻西游》的成功,渐渐超越了盛大。陈天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。
2006年,当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整,陈天桥在盛大内部狠抓管理和把握,寻求一套机制以实现“没有陈天桥,盛大也能运转”时,少有人留意到,信息化已纳入陈天桥的视野。实际上,在制造业等传统行业,ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑,但是在互联网这个新兴行业,没人关怀“向管理要效率”。明显,当陈天桥不管有多忙,每周五必到IT部门的例会上报到时,信息化已开头成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告知记者,“盛大开头把学问管理当做企业的一个战略来进行。”
而盛大在2007年脱胎换骨般的表现好像在印证着陈天桥的正确。
盛大是在2006年5月启动学问管理项目的,当时盛大的状况并不乐观。实际上,短短几年来,盛大从最初的几个人进展到几千余人,在急剧转型扩张背后,各种管理问题纷至沓来。员工频繁流淌是其中的问题之一,往往一名员工走后,随身带走U盘或移动硬盘,就带走了盛大的很多资料。
不会有人比陈天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上,陈天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后,他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的学问管理后,陈天桥当即打算上学问管理项目。实际上,这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起,名列盛大2007年的十大项目。当陈天桥开头寻求信息化的支持时,他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。或许是陈天桥太超前了,米丹宁与其产生了一点分歧,他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断,原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功,至今只用到财务等少数模块,盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开头运行,效果好坏有待考察,紧接着就上学问管理,看上去怎么都有些冒险。
但在盛大这样一个企业中,陈天桥的想法是别人很难撼动的,这一次照旧如此。但陈天桥却无法左右学问管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国内外七八家企业的产品后,心里凉了半截。原来,学问管理系统供应商原来就没有几家,而且供应的产品并不成熟,各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台,有的公司冠名的学问管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。
而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理,互联网企业的员工本身就在IT圈里,企业的信息化基础应当不差。但互联网企业没有像传统企业那样,把信息化单独提出来做,更多的是在做业务系统时顺带做的,而学问管理系统更是鲜有企业在做。最终,盛大选择了微软的平台,出动了内部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起,一共耗费100多人/月合作开发了盛大的学问管理系统。对于自己开发这一事实,米丹宁有几分无奈:“这条路是很困难的一条路,其实是没有方法才选择自己开发。”
实际上,一切好像有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番,半年业务模式可能发生变化,信息化建设追不上企业进展的脚步,市场上
“没有几个像样的系统”。而在10年后,盛大面临了同样的问题,米丹宁的选择也一如10年前-自己开发。
如履薄冰
对于米丹宁而言,此时更像是老兵遇上了新问题。实际状况也是,有形的ERP、物流以及供应链等信息化系统更多的是一套流程的过程管理,每一个环节都是格式化的操作。而学问管理系统更多的是非结构化的、有些虚泛,管理的是学问,明显比传统的信息化项目更简单、难度更高。实际上,米丹宁认为,方正的信息化系统的成功是由于是依据管理的模式来设计的,即整个系统的设计是支持业务模式的。“这样的系统才是有生命力的,并且能跟着企业的管理去调整”。由此,米丹宁步步当心,事事考虑周全。什么是学问管理?盛大需要什么样的学问?以及这个平台上如何去实现?米丹宁和他的IT部门的员工花了很长的时间去斟酌。这种做事之前把各种风险都考虑好的作风明显迥异于盛大的企业文化,盛大就像全部的互联网企业一样,很多时候是想到一点就去做,在做的过程中再去修正,往往很多事做到一半就做不下去了。于是陈天桥2006年5月敲定的项目,直到2007年3月,才真正启动。
米丹宁避开失败的另一个方法是把握项目时间,他认为,一个信息化项目的周期一般不要太长,一般不要超过半年,最好把握在3个月内。假如是一个大项目,最好将其拆成适当的几个阶段。2007年5月,盛大的股价开头回升,但是米丹宁却患病了一次打击,学问管理系统的模型完成后运行时发觉,跟原来设想的差异很大。
“这个项目可能要失败了。”这个念头在那一瞬间闪过米丹宁的脑海。
5月7日上午,在那个天昏地暗的半天里,心情低落的米丹宁甚至做了最坏的打算。挣扎半天后,米丹宁觉得不能就这样认输,到底陈天桥在这上面赐予了很高的期望,公司上下都在等着看一个结果。在接下来一个多月里,项目的全体人员没有了周末,经常加班到凌晨一两点。
到今年6月中旬的一天,当米丹宁给陈天桥等公司高层现场演示之后,出来的结果基本符合陈天桥最初的预想。
盛大的学问管理的平台构建了四大功能。第一大功能就是陈天桥最期望看到的员工工作平台,即是每个员工的工作树,比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上,这也是这个系统核心的部分。
其次个平台是会议管理平台,比如会议纪要、会议资料的管理等。陈天桥是这个平台的第一个吃螃蟹者。可想而知,后来公司其他高层以及部门的会议也开头普遍使用了这个平台。而第三个平台把盛大大大小小的报告都管理起来了。最终一个平台是其次个会议管理平台的延长,负责把会议布置下来的任务管理起来。此外,米丹宁还把工作流的部分功能整合到了这个系统中来。
不过,盛大的员工开头并不****惯使用这个系统,由于需要登录,还需要依据平台的模块来工作,刚开头的时候有些抵触。这是学问管理系统能否实现的最难的也是关键的第一步,一般来说,学问管理系统能否被员工真正用起来还需要一个良好的学问沟通、学问贡献的环境,目前很多企业做不下去的缘由也在于此,往往系统做出来了,但是没有员工情愿用。
所幸的是,陈天桥带头为这个系统的运行制造了一个很好的环境。过去,陈天作桥通过邮件给员工发通知和文件,现在则是将文件、通知等放在这个平台上。同时,陈天桥期望在这个平台上看到文档资料报告,员工于是乐观地把报告放到其上。由于陈天桥的表率作用,中层经理也开头****惯在上面看报告,可以说在盛大,学问管理的系统已经用起来了。为了让学问管理在盛大真正推行开来,IT部门也想了各种方法。此前,IT部门甚至向公司报请举办一个学问管理大奖赛,并很顺当地申请到了第一批将近5万元奖金。
对于这个系统在盛大的使用状况,中国学问管理中心高级询问顾问田志刚表示,“一个大家都来用的系统可以说已经成功了。”但他同时称,“这只是一个很初步的系统,学问和信息是有区分的。”他认为,盛大的学问管理系统只是把全部的东西都放在一个文件夹里让大家找,而学问管理更多的是对信息的挖掘。他建议,其实盛大还可以争辩:最简洁产生学问的是哪一个流程,通过对这一流程的挖掘来实现对真正的学问的提炼。
“只能说第一关已经过了,它对企业的影响,我觉得需要一年以后才能看清楚。”其实米丹宁自己也很明白,如今盛大的学问管理只是迈出了第一步。他认为在盛大,一个完整的学问管理应当是这样的:第一步是要把学问保存起来,但是学问管理是要让学问越来越浓缩起来、有序起来,并逐步地沉淀有用的东西,剔除没用的东西。实际上,目前的平台已经为将来的功能做了相关预设,比如专家网络,即是由盛大评定有哪些特长的员工,同时员工也可以给自己推举自己的专长是什么。
假如一个项目经理要做一个项目,需要某些特定的员工,通过这个系统,将很快能搜寻到。目前学问管理也只在盛大总部试行。在米丹宁的预想中,将来盛大将把学问管理系统全面推行到分公司。“学问本身是一个长期的概念,它并不是一朝一夕就能建成的。有的企业是经受了五年、八年、十年才形成的,盛大要想达到很高的水平是需要很长时间去做的。”可以预见的是,对于陈天桥而言,征途大事再也不会重演了。
盛大之所以运行学问管理系统后重生主要取决于
面对公司消灭的状况,陈天桥经过了长期的深思。生疏到问题的本质所在,即要尽快实施学问管理系统。而眼下学问管理在国内做好的企业并不多,目前学问管理主要在金融、电信、房地产等“有钱”的企业用得比较多。国内企业目前做得好的没有,相反,做了一两年后做不下去的企业并不少。陈天桥坚信真理把握在少数人手中,在众多压力下,还是坚持了自己的主见,着手建立学问管理系统。
在陈天桥的支持下,盛大的学问管理系统,最终建立起来了,米丹宁与他的团队经过努力最终开发出了,自己的学问管理系统,这个系统主要包括四大功能
沉淀平台
员工A,员工B员工C方案沉淀
员工A设计方案
员工B设计方案
员工C设计方案
,即是每个员工的工作树,比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上,这也是这个系统核心的部分。
会议资料管理
会议管理平台
会议纪要
,比如会议纪要、会议资料的管理等。陈天桥是这个平台的第一个吃螃蟹者。可想而知,后来公司其他高层以及部门的会议也开头普遍使用了这个平台。
财政预算报告
员工沟通学****br/>战略方案报告
公司会议报告
学问管理系统
。
,负责把会议布置下来的任务管理起来。此外,米丹宁还把工作流的部分功能整合到了这个系统中来。
这个系统对这四个功能的实现,使盛大摆脱的困扰已久的问题
3启发与借鉴
在21世纪,这个信息快速进展的时代,准时的做到与时俱进,与信息谐行,是多么的重要,稍有不慎,一旦消灭信息闭塞,对手就会抓住时机,赶超自己致使到时鞭长莫及。
如案例中的盛大公司,由于没有提前做好学问管理系统,以至于公司内很多资料被员工一个优盘就能带走,给公司造成了大的损失。学问管理在我们生活中是多么的重要,我们应当像管理图书一样,去管理学问,把学问作为一种资产去珍惜,学问管理重在,学问的沟通与共享,让学问流淌于公司各个层次之间。共同进步,拥有学问就等于拥有财宝。正如我们郭老师所讲,把自己的学问拿出来与别人一起来共享,就实现了1+1>2的效果!