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企业文化矛盾的事例
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【篇一:企业文化矛盾事例及分析】
四川吉峰农机与长城企业的企业并购文化矛盾一、事例背景介绍
四川吉峰农机始创于1994年,2008年完成股份制改造。企业主要从事国内外名优农机产品的引进推行、品牌代理、特许经营、农村
机电专业市场开发,已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等四大骨干业务系统。其销售网络覆盖了
四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。
被并购的长城企业成立于1993年,企业主要的经营业务从零部件的销售,到此刻整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租
赁及再制造等领域。跟着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升,
用小型机械取代手工劳动是将来发展的趋向,为了更好地发展大农
机的看法吉峰农机进行了这类跨行业的资本运作,在2010年并购了
长城企业。
二、企业并购重组的文化矛盾
企业文化是存在于脑筋中的一种意识形态,它有较强的历史连续性和变迁的缓慢性。企业要改变原有的文化看法很难,需要一个长远的过程。在这一个改变过程中,企业原有文化会连续在原有集体中发挥作用,与重组企业的文化发生摩擦和矛盾。
所以,并购企业怎么在最短的时间里成立一种文化整合模式,是决定并购能否成功的要点。因为两家企业本来老板的领导风格和企业规模差异较大,在吉峰农机并购长城企业后,被并购企业存在感知的文化差异较为明显,存在着明显的文化矛盾。其主要表此刻以下几点:
1)人员结构不合理。
因为新企业业务的高速发展,需要引进大量新职工,但学历都偏低、
年龄太年轻,这不利于新企业的企业文化的互相交融。
(2)企业人员流失率过高。
企业2010年的离职率达到了26%,说明企业整体人员的稳固性较弱,企业吸引人材的政策和力度还不够,职工对新企业的企业文化
认可度较低。
(3)制度流程不清楚。
企业好多的规章仅限于口头拘束或大众常例,未能形成有影响力的文化氛围,不行以有效地去规范职工的纪律、言行以及指导职工的工作。
4)职工的技术培训不够。
企业和厂家对职工的培训不够系统,销售精英的经验分享还不到位,
以致职工成长缓慢。
5)企业文化建设较弱。
新企业发展到现在,在文化的建设上比较单薄,也许在职工的潜移默
化中已经表现出文化的一些方面,但没有获取积淀和梳理。
三、结论
为了防备企业文化矛盾,文化的交融工作应该做到企业并购的前面。要在早先对并购企业的文化进行充分的检查,对其文化的内容要仔细确认。在企业并购事先要取出文化交融方案,对其文化差异从各个方面进行分析。
企业文化在好多方面都是一些潜伏文化表现形式,在并购中会形成一种文化矛盾,而解决这些文化矛盾的方法就是确认两方的文化差异,并且在认可差其余基础上,进行有效的沟通认识,并确立其合理性。我想,这样才可以使我们更好的去解决文化矛盾这一问题。
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【篇二:东西方文化矛盾以致管理无效的事例分析】
东西方文化矛盾以致管理无效的事例分析
张金亮(二学位)学号:1120050786
事例综述:
康洁利企业是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业。总投资
594万美元,此中固定财产324万美元,中方据有60%的股份,外
方据有40%的股份,生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料
产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质,无毒无味,在中国有广阔的潜伏市场。
开业在即,谁出任企业总经理呢?外方认为,康洁利企业引进的90年代先进的技术、设备和原资料均来自美国,中国人没有能力进行
管理,要使企业迅速发展壮大,一定由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为,由美国人来管理,可以学****借鉴外国企业管理方法和经验,有益于消化汲取引进技术和提升工作效率。所以,董
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事会形成决议:从美国邀请米勒先生任总经理,中方介绍两名副总经理参加管理。
米勒先生年近花甲,但身心爽健,充满自信。有18年管理涂料生产企业的经验,自称“血管里流淌的都是涂料”,对中兴康洁利企业胸中有数。企业职工也都为有这样一位洋经理而有幸,想憋足劲大干
一场,好好地大赚其钱。
谁料事与愿违。企业开业9个月不仅没有赚到一分钱,反而损失70多万。当一年的签证到期时,米勒先生被总企业的董事会正式辞退
了。1994年3月26日,米勒先生绝望地返美。来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的信息在康洁利企业内外引起了激烈的反响,这位以前在德国、荷兰主持成立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何
以在中国“败走麦城”呢?这自然成了谈论的焦点。
米勒先生是个好人,工作仔细,技术管理上是行家,对搞好康洁利企业怀有优秀的梦想,同时,在汲取和消化先进技术方面做了好多工作。米勒来中国从前也以前参加过关于中国文化方面的一些培训,自认为对中国文化比较认识。在管理过程中,中方管理人员曾建议依据中国国情,参照我国相关三资企业现成的成功管理模式,结合外国先进的管理经验,拟定一套的确可行的管理制度,并严格督查
执行。对此,米勒先生不认为然。他的想法是“要让康洁利企业变为一个纯美国式的企业”。他惧怕他人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。
米勒先生沥尽心血地完整依照美国的模式设置了企业的组织结构并成立了一整套规章制度,并且,米勒坚持要在企业中成立以美国文化为基础的企业文化。他认为,固然在康洁利成立以美国文化为基础的企业文化会与中国的民族文化产生矛盾,但是假如可以成功的形成这类企业文化,就证明可以在中国成立与民族文化相矛盾的自己文化。但最后他还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力,堕入十分被动的场面,并且,企业的职工流失率特别高,每年都有好多的职工跳槽走开康伯利。
关于中国的市场,特别是中国“别开生面”的市场状况和销售方式,米勒先生也嗤之以鼻。他将全部相关市场营销的事情都交给一位中
方副总经理,但他和那位副总经理的关系并无
“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。在绩效管理过程中,米勒对表现优秀的职工恩赐很丰厚的分红奖励,并给优秀职工供应带薪
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旅行的机遇,他认为这样做可以提升职工工作踊跃性,但是这却并无刺激企业业绩的提升。
在管理系统上,米勒先生试图成立一套分层管理制度:总经理尽管两个副总经理,下边再一层管一层。但他不知道,这套制度在中国,假如没有上下级间的心灵沟通与互相间的认识和相信,会出现什么样的状况和场面。最后的结果是,造成管理凌乱,人心松懈,职工广泛缺乏主动性,工作效率尤其降低。并且米勒认为,中国的职工缺乏主见,缺乏对就公共决议过程的参加踊跃性,所以对企业的决议进度缓慢大为恼火。
米勒先生还重申,我是总经理,我和你们不一样样,你们要听我的。他甚至要求,工作进入正规后,除副总经理外的其余职工不得进入总经理的办公室。
事例分析
1问题分析
米勒因为缺乏对中国文化的足够的理解,所以未能及时的进行文化
方面的调整,依旧采纳他在国内所使用的领导方法进行工作,最后以致了好多问题。入乡随俗的汲取中国的文化并认识中国的文化特色对与米勒来说是特别必需的。
米勒一直认为文化是不可以妥协的,并坚持要在中国这个大环境下,
在企业中成立以美国文化为基础的企业文化。他认为的“固然在康洁利成立以美国文化为基础的企业文化会与中国的民族文化产生矛盾,但是假如可以成功的形成这类企业文化,就证明可以在中国成立与
民族文化相矛盾的自己文化”,对这一看法我们不可以不认可该看法在理论上的成立性,但是它也会产生一种结果,那就是企业的职工固然在开始的时候会接受这类文化,但是这类接受是被迫的,因为不接受就意味着失掉这样的工作机遇。当职工在企业工作了几年并发展到必定程度后,常常会走开企业。因为人们当初选择康洁利的时候,主要考虑生活中现实的一面而不得不去接受这类企业文化,也就是说非自觉的接受了这类企业文化。当职工在康洁利工作几年后,对这类企业文化的忍受也已到达了极限,最后只好选择走开。
在“权益距离较高”的中国,人们沟通常常陪同着说是“是“,这类现象的产生与东方人侧重集体内部成员的友善相切合。这使得米勒产
生了巨大的误会,认为中国职工缺乏主见,而中国职工则认为直来直去的沟通方式缺乏礼貌。美国式的沟通其实不利于中国方式的人际关系的成立。在人际关系方面,康洁利的中国职工偏向于一种长远
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的,互惠式的人际关系,因为这类人际关系可以使集体内部成员友善共处。康洁利企业的中国经理与职工的关系常常以两种方式存在,即上下级的关系或朋友式的关系。上下级的关系使得下级一定去执行上司叮嘱的工作,朋友式的关系使得手下不好意思不去完成工作,这与美国文化侧重短期成效与合同式的聘用关系大为不一样,这类不一样以致了巨大的矛盾。
康洁利企业的激励设定是与个人挂钩的,即谁工作优秀谁将获取奖励。但是这类激励方式与中国职工所认可的与集体挂钩的激励相违反。中国职工认可的这类激励模式的出发点是
为了减少职工集体内部成员之间的矛盾。而米勒恰巧挑起了中国职工之间的内部矛盾,并以致职工工作效率的整体性降落。在中国,集体主义的民族文化观使得集体内部成员都努力的回避因为内部竞争带来的矛盾,所以美国式的与个人挂钩的激励模式正好与之矛盾,这类激励模式降低了集体内部成员间的工作关系和内部凝聚力。中
国式的激励内容平时是:“房子,社会保险和相关福利“,这与东方人侧重稳固的民族文化心里是一致的,这类激励内容可以致一种忠
诚度的产生,这一忠诚度又变为一种内在的动力激励人们努力的工作。而米勒所关注的分红,带薪旅行等激励方式其实不被中国职工所看重,这是一种特别风趣的事情。
康伯利企业的中国职工在进行集体决议的时候,一般都极少讲话或保持缄默,因为人们有意回避决此后可能出现的相关责任,并所以而以致的决议速度很缓慢,这使得米勒大为恼火并深为不解。美国的民族文化决定了他们在决议过程中踊跃参加并立刻执行。这两种不一样的决议方式以致结合决议过程中产生了巨大的矛盾。因为沟通,激励,决议,与集体意识之间的关系特别亲近,这些互相联系的不一样方面构成了米勒和中国职工在企业结合管理过程中矛盾的主要方面。
:
中国经理到外国工作或境外经理到中国工作都属于外派经理这一范围。外派经理到一个新的国家工作第一就会遇到文化问题,并面对对新文化的汲取与自我文化的调整。因为外派经理们不得不在一个新文化环境中工作一段时间,并且要与不一样文化背景的人们一同工作,所以在这类环境下工作的外派经理们要面对巨大的挑战。
好多西方经理在来中国从前,已经接受了旨在认识东方文化的文化培训,比方如何与中国人打交道,如何对中国职工进行管理等等。
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米勒固然也经历过这类文化培训,并且他对中国的文化也有所认识。
在他来中国从前他心中已经有了成立在培训基础上的他们所认定的
文化,这里可以称之为“期望型的文化”。但是等他到达中国此后,
发现他想象中的中国文化与现实却不太相同。他带着一种既定的中
国文化行为看法到达中国,这就使得他形成了一种希望文化,并希
望到中国此后看到的是他们锁希望的那种文化,并且希望文化一旦
形成就会对他们产生常常性的影响,米勒假如可以意识到“期望文化”和“现实文化”的不一样,将是一件特别有意义的事情。米勒在管理过
程中没有及时的进行跨文化理解和调整,这必然造成了矛盾的累积并最后影响到的管理的有效性。西方的经理人,比方米勒,仿佛很擅长讲话(拥有能说服职工顶礼膜拜的接受任务的能力)。而中国经理平时在会说者与会听者之间办理好均衡。
东西方文化差异在企业结合管理中详尽表此刻沟通,激励,人际关系,决议,人们的集体意识和人们之间的权益距离等方面。在沟通方面,因为受儒家文化的影响,东方式的沟通平时是侧重过程,重申留有余地,以防备人们之间的矛盾从而保持人们之间的和平共处。因为这类东方式的沟通常常成为一种激励因素。而西方式的沟通以
过程为导向并鼓舞主动性,这类沟通没有“集体内”和“集体外”的明显差异。所以这类西方式的沟通方式重申指导性和对人的挑战性。
东西方这两种沟通存在着实质上的不一样,所以常常产生不行防备的矛盾。其余,东方人的沟通形式是单项型的,也就是听他人说,这类被动的沟通方式使得外国人感
到百思不解。好多中国经理不肯意直接提出问题,而西方人的沟通鼓舞更直接的,更明确的沟通方式。好多西方经理门愿意认识中国职工对经理们工作表现的反响。假如无讲话表态,西方劲力们会认为没有问题了。而问题是中国职工或经理极少供应反响建议。这类差异常常造成两方之间在沟通时的误会与困难。中国文化传统对中国的人力资源管理和组织行为管理有很大的影响,儒家文化所倡议的内在激励(如爱心,精神)以前成为中国企业激励系统的核心因素。
中国古代的《孙子兵法》倡议“知己知彼,战无不胜”,这意味着在管理中认识下级工作人员,合作伙伴和外面环境的重要性,而西方
的管理者对此其实不很清楚。那么,能否可以考虑成立一种新的文化,即第三文化来化解上边所谈到的矛盾呢?即:不是一种文化去支配另一种文化,而是来自不一样文化背景的各方一同工作去创立一个彼
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此都能接受的第三文化,并且这个第三文化超越了各自的原有文化的范围并考虑到两方的文化,非妥协,而是和两方文化完成某种程度的友善。
【篇三:合资企业文化矛盾】
浅议合资企业如何有效面对和解决文化矛盾
大纲:文化矛盾已成为愈来愈多的合资企业经营管理中的一个常有问题和严重考验。文章在对合资企业中文化矛盾的涵义、特色进行初步分析的基础上,提出了应依照的四项基根源则,从而论述了合资企业文化矛盾管理的基本方法。
本文经过对中外合资企业的文化矛盾问题的研究,给出中外合资企业文化矛盾管理问题的一些借鉴和建议
要点字:合资企业文化矛盾解决方案
跟着全世界一体化进度的推动,各国之间的文化沟通日趋屡次。关于跨文化交际的谈论也日渐备受瞩目。经济因素的影响,使得大多数外语专业的学生在毕业以后的首选择业方向为外资企业也许合资经营企业。于是,跨国企业也许合资企业中的不一样国家文化的碰撞与交融,也成为了一个值得研究的课题。跨国经营企业及合资企业的
跨文化管理中有以下几个问题:企业中的跨文化差异现象,跨文化差异可能以致的不良结果,两大跨文化管理的战略点。
来自不一样社会制度、不一样文化背景的各方,在共同创立合资企业时,必然有文化差其余存在。所以,经过对合资企业中文化差其余研究,成立合资企业的共同管理文化,对跨文化企业的进一步发展将拥有重要的意义。
在中国跟着中外合资企业的增加,文化矛盾现象逐渐引起人们的关注。中外合资企业的两方都要仔细研究对方的经营思想和管理方式,追求两方文化的交融点,使文化矛盾现象变为促进合资企业经营效率的踊跃因素。。
合资企业一般指中外合资企业,它是由中国投资者和外国投资者共同出资、共同经营、共负盈亏、共担风险的企业。
中外合资企业同时具备“相对经营风险小”和“失败率过高”截然相反的两种特征。对一个合资企业来说,要成立和完美激励系统,就要
第一从“人”的角度出发。文化矛盾管理的实质就是将异质文化进行交融、创新,形成一种广为企业职工所接受的新的企业文化。
经过检查发现中外合资企业在文化上的主要矛盾以下:
在投资目标上
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外国到中国投资的目标很明显,赚钱是他们的根本目的。中国与外国合资是为了引进资本和技术,发展本国经济,打进国际市场,为国家赚取外汇,加强我国的经济实力。这类差异与不一样国家倡议的价值取向相关,西方人追求个人价值,侧重个人的创立精神,中国人将集体利益、国家利益放在首位,倡议团队精神。
在企业机构设置上
在人事管理上
用严格的考评标准对职工的绩效进行谈论,只侧重实质业绩和结果,不看动机和过程。中方管理人员讲岗位职责,谈论职工绩效时,不仅侧重实质业绩和结果,并且很关怀一个人在思想道德、人际关系、行为规范等方面的表现以及工作的过程。他们认为,道德好的职工即使能力平庸也应遇到鼓舞或奖励;能力再强的职工假如道德不端也不该被企业接受和容忍。
管理方式的差异和矛盾
西方企业重申正规化、规范化的管理,从决议到运营的各个方面都
依照制度进行程序化管理。但是中国企业管理者比较侧重人伦****惯于以领导的企图和上司文件为展动工作的依照和指南,造成管理工作中的不协调停矛盾。
管理风格与管理模式的差异和矛盾
合资企业的重要特色:共同控制意味着共同决议,而让好多高层执
行经理共同决议并不是易事。外方经理****惯于个人决断、个人负责;而来自国有企业的中方经理****惯于集体决议、集体负责个人不肯担当更多责任。
关于中外合资企业,其企业文化的形成不是靠某一个开创人独立创立企业文化,而是来自不一样社会背景的组织文化的交融,这是一个交融创新的过程。
合资企业要想健康发展,两方就一定重视相互间的文化矛盾,采纳的确可行的措施,解决好文化矛盾问题,建设健康优秀的合资企业文化。所以,有效面对和解决合资企业文化矛盾的问题,我们可以从以下几个方面下手:
跨文化培训。
跨文化培训是防治和解决文化矛盾的有效门路。跨文化培训是解决
文化矛盾,搞好跨文化管理最基本最有效的手段。它可以加强企业成员的跨文化意识,提升其心理素质,使受训人员认识文化差异,
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掌握不一样的文化背景知识,学会与不一样文化的人打交道,改变过去的文化成见,从而在必定程度上减少或尽可能防备文化矛盾。
有效地进行跨文化沟通。提升竞争力,实现有效的跨文化沟通是一个十分重要的前提。好多世界有名企业的管理者都将跨文化沟通能力看作是他们获得成功的要点。作为合资企业的成员,特别是管理人员一定做到:(1)能意识到自己的价值观和行为准则,自己所属文化的特色;(2)具备在不一样的文化背景下灵巧应变的能力;
3)对语言和非语言沟通拥有较强的敏感性;(4)对其余文化中的价值观、信奉和风俗有所认识;(5)对同种文化中不一样个体之间的差异可以及时察觉等。
成立共同管理模式。合资企业的管理,要考虑到不可以把多元文化看作是管理上的一种阻碍,而应把其看作是组织的一种优势。美国
《商业周刊》写到:“在文化方面,19世纪工业革命的一个重要意义就是把过去没有必需或没有机遇相互互相联系的人们联系到一同,
不一样语言文化和价值都被国际商业的基根源理交融在一同,其结果是提升了生产力,增添了财产。
培育高素质的合资企业管理人员。关于合资企业的管理人员来讲,除了要具备一些任何管理人员都一定具备的重因素质,如管理能力、业务能力、责任感和创立性等之外,还应侧重培育以下特别素质:
1)文化移情能力。即对处于不一样文化的人们的思想和行为方式的理解能力。(2)外交技术。合资企业的管理人员一定擅长与东道国
的各种组织和人打交道,同他们成立优秀的合作关系。(3)适应性和灵巧性。管理人员应有足够的思想准备和调理能力,可以赶忙适
应新环境和新形势,可以灵巧地对待和办理因文化差异而带来的经营管理问题。(4)语言能力。关于合资企业的管理人员来讲,熟练掌握东道国的语言是特别重要的。假如在工作中,管理人员完整依赖翻译,必然有好多的不便和额外的麻烦,影响与其余人员的沟通和沟通,对其展动工作造成必定的负面影响。
,逐渐实行文化交融。合资企业文化矛盾的管理目标是成立合资企业独到的企业文化,逐渐实行文化的交融和交融,最后实现“文化合金”。要实现这个目标,应从以下几个方面努力:
1)鉴别文化差异,发展文化认可。(2)整合合资企业的价值观。
3)逐渐实行文化交融,最后实现“文化合金”。逐渐实行文化交融,最后实现“文化合金”是合资企业跨文化管理的目标,也是正确解决
办理文化矛盾、成立合资企业文化的最后结果。
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在中国跟着中外合资企业的增加,文化矛盾现象逐渐引起人们的关注。中外合资企业的两方都要仔细研究对方的经营思想和管理方式,追求两方文化的交融点,使文化矛盾现象变为促进合资企业经营效率的踊跃因素。本研究的目的就是希望经过对中外合资企业的文化差异与矛盾问题及相关事例的研究,给出中外合资企业文化矛盾管理问题一些借鉴和建议。
综上所述:作为一名中外合资企业的管理者,不但要看到它的不利
一面,更重要的是要合适指引其有益的一面。中外合资企业同时具
备“相对经营风险小”和“失败率过高”截然相反的两种特征。对一个
合资企业来说,要成立和完美激励系统,就要第一从“人”的角度出发。文化矛盾管理的实质就是将异质文化进行交融、创新,形成一
种广为企业职工所接受的新的企业文化。
[7][j].中外管理,1996,(7).
[j].西华师范大学学报(哲社版),2004(5)
赵曙明,刘俊厚.“二资”企业管理问题研究[m].上海:知识第一版社,1995.
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