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关于招聘我的九条经历
招聘的艺术可算是最纯粹的传道方式了,因为你不是在简单的恳求别人试用、购置你的产品或与你合作,而是恳求别人将他们的身家性命寄托在你的公司。还有比这更让双方都觉得严重的事情吗?为了让各位放松心情,不妨试试以下九点。
。过去有句谚语,“A级选手雇佣A级选手;B级选手雇佣C级选手。”就是说:出色人物雇佣出色人物,平庸之辈专找不如自己的人,这样他们才感到高人一等。(要是你顺着这个趋势往下滑,很快就被最低等级的选手团团包围,公司充满着庸才。)我已经意识到上述说法的错误:A级选手应该雇佣A+级选手。这需要自信和自我认知,但这是构建卓越团队的惟一之路。
。一般来说,公司都想找有适宜的教育及职业背景的人。但我还要加上第三条要素:应聘者是否真的对你的产品有热情?因为假如应聘者没有理解并喜欢上你的产品,那么所有的教育和工作经历都无关紧要。
。这与第二条有些类似,但还是值得重复。应聘者的教育和工作经历在纸面上看起来非常重要,但在现实中并不一定如此。微软的一位高级副总裁对于一家创业企业来说是理想人选吗?没有必要。相反,我们应该看到:没有完美背景的应聘者有可能正是可塑之才。
。每个人都有这样的经历:自己曾认定会长期工作下去的应聘者最后成为一个噩梦,而曾认定不会长期工作下去的应聘者却做了十数年。直觉的问题在于它错对参半。我建议向每个应聘者询问一样的问题并作大量记录,甚至可以通过进展首次谈话,防止以貌取人。但创业企业的创始人往往相信自己的直觉,所以他们采取非正式的、主观的面试,但最终导致选错了人。
。我们有多少人曾经将证明人的调查范围局限在应聘者提供的上?还有比这更傻的事吗?我们想选某个女孩,所以只向她所提供的证明人打,因为我们不想听到证明自己选择错误的言论。应该向独立证明人进展核实,至少要包括应聘者的一名上级和一名下级。
。假设你在一家购物中心看到了某个应聘者。他在50英尺以外,没有看到你。你有三种选择:1、径直走向他并向他打招呼;2、你自言自语,“我要是撞见他,就跟他打招呼”;3、马上分开,去另一家购物中心。我的主张是,除非该应聘者会引起你做出第一种反响,否那么就别雇佣他。
。一旦发现完美的应聘者,要运用各种手段把她争取过来,不限于高薪和期权等条件。而更重要的和更有效的是,你将如何改变世界的愿景所带来的吸引力。(谁不愿意跟那些出类拔萃的聪明人一起工作呢?)假如你有这样的全套机密武器,应聘者都会愿意到你的企业工作。
。利用录用通知作为会谈的起点是冒险行为,因为你不知道第一个信息点会遇到怎样的回应。录用通知是对双方达成的一致协议加以确认,但这是会谈的最后一步,而不是第一步。
。我名下的GarageTechnologyVentures有一次从一家大公司(我的第1个错误)招聘了一名投资银行家(我的第2个错误)。经过数周的拉拢、屡次的讨价还价,他承受了我们的一个职位。他只工作了几天就请病假了。第二天深夜,他发给我一封电子邮件,说他已经承受了之前一位客户的录用。我从中汲取了珍贵的教训:绝不要以为招聘已经完毕。坦白地说,每天你都应该针对每一个职位进展招聘,因为假如你稍有不慎,他们就可能离任。(译/高森)
本文首发于《创业邦》杂志09年1月刊