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{}企业招聘面人力资源招聘面试
临问题方案:.
港**1011家私任招聘专员。月份,突然接到公司领导的指示,
月份要招聘200个普工,这个指令一下子让人事部措手不及。由
,于当时是年底,好多普工都准备回家,而且当时也闹“”人荒
之前每个月的普工招聘都在50人左右,一下子上哪里招聘那么
多普工,顿时间,我们的招聘工作陷入了困境……
为什么我们突然要招聘这么多人?后来了解到,因为,10月份参
加展会,突然增加了很多大订单,要求在春节前完成,但是目前
公司由于8200多个普工,人手严重不足,所以才急月份裁掉了
着需要每月招聘200人。
下面我们将根据**家私人力规划的案例,敞开去阐述在人力资源
规划上,我们HR应该如何做?以下是我做了各个问题的分析和
总结:
1、什么是人力规划?
所谓人力资源规划,从教科书上讲就是根据企业的发展规划,通
过诊断企业现有人力资源状况,结合企业经营发展战略,并考虑
未来的人力资源的需要和供给状况的分析及评估、对职务编制、
人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进
行的人力资源部门的职能性规划。我们规划的目的不只是要一个
数字或数量,更多的要关注人力结构及能力要求。
2、香港**家私集团人力资源规划存在的问题
(1)在人力资源的规划上的不规范体现在没有根据年度发展战
略、销售计划、生产计划,制定出相应的人员需求(特别是生产:.
员工),没有提前做好年度人员需求规划,导致临时性缺员很严
重。到了生产部真正缺人的时候才拼命招人,我们都知道招聘工
作是有滞后性的,特别是在现在劳务工非常紧缺的珠三角地区,
想在短时间内招到几百名员工,那要很高的招聘成本。
(2)不明确全年的人力资源需求状况,在销售淡季时不注意储
备好劳动力(生产员工)资源,而是为了考虑节约人员成本,没
经过严密地规划就裁员,导致大量生产熟手流失,而在销售旺季
突然到来的候就拼命招人。这样造成了双方面的资源浪费,熟手
员工资源是非常宝贵的,因为一个生手到熟手需要一至两个月的
时间,这样公司每培养一个熟手就要消耗接近2000元的成本这
对公司来说是很大的损失,所以这也体现了人力资源规划的重要
性。
(3)现有的人力规划做法。我们公司在人力资源需求计划方面
只是在年初给各个部门发下一个年度的招聘需求调查表。但是各
个部门在没有明确全年的战略、经营、财务计划的情况下,根本
就做不出整年的需求预测,所以就像交上来的需求预测体现的情
况一样,所有部门只是预测了近期,也就是过完年后的短期需求,
却很难做出全年的需求。
3、解决问题的一些建议
要做好人力资源规划,解决上存在的问题,我们要做好三步:
(1)诊断和评价现有的人力资源状况,对公司内部人力资源状
况进行系统性清查。如果我们没有摸清公司自身人力资源家底的:.
情况下就进行规划,那么结果肯定是失败的,要么预测不准,要
么造成资源浪费。那么我们要怎么做呢?(以下结合生产部分析)
首先我们要清晰公司自身人力资源的家底。也就是说,我们现有
的员工有多少人,每个员工一天可以生产多少产品,最高强度下
可以生产多少产品,我们要有个较深刻的了解。其次,明确我们
公司人力资源结构是否合理。也就是说我们各个工序之间的人员
安排是否科学,是否起到了最大生产率的效果。那么通过这两点,
我们就可以知道我们生产多少产品到地需要多少人。
(2)就要从预估将来需要的人力资源,做好人力资源需求预测
和供给预测入手。未来人力资源的需要是由我们**的经营目标和
发展战略所决定的。大多数情况下,以集团总目标和基于此进行
的营业规模预测作为主要依据,来确定组织的人力资源需要状况。
因此人力资源规划必须与我们公司战略、经营、财务计划协调一
致。
所以要开展规划要注意的要点有:
A、根据我们公司每年经营、销售、财务计划指标,结合公司现
有员工状况,尤其是员工流动率,来测算年度人力资源总量和按
工作、岗位、职务等分类的结构性指标。如果我们的经营、销售
计划不明确,不能预知下一年度每个月份的销售情况,我们就没
办法对生产做出计划,那么在人员需求上面也就没办法预测,所
以要预测首先要根据往年的销售情况和对市场信息的调查对下
一年度的销售计划做出预测,这样人力资源预测才有办法开展。:.
B、提出年度须新增招募、压缩辞退、转岗调配的具体计划。
C、人力需求计划,应包括所需数量、质量、人才素质要求。
做好了以上三点,人力资源科就可以开始做人力资源需求预测了。
做预测的时候还必须注意以下几点:
a、需求预测前,需要明确是否对人员需求进行了详细分析?
b、人员需求是否是临时性提出来的?
C、是否领导临时拍板决定人员引进?
d、依据工作分析,定岗定编。
e、人力资源现状的盘点。
f、确定各个部门,岗位工作量,强度。
g、分析业务量增长趋势。
h、得出人力未来需求。
i、预测离职,历史和未来人员流失率。
j、汇总:人力资源总需求。
在进行了人力资源需求预测后,还应对人力资源供给进行预测,
即估计在未来一段时间公司可获得的人员数目和类型。在进行人
力资源供给预测时,要仔细地评估我们公司内部现有的人员状态
和他们的运动模式,即离职率、调动率。
(3)制定满足未来人力资源需求的行动方案。对现有的能力和
未来需要做了全面评估以后,可以预测出人力资源的短缺程度
(在数量和结构两方面),并指出企业中将出现超员配置的领域。
然后将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来,就可以拟:.
订出行动方案。在拟订行动计划方案时,要注意以下步骤:
a、内部的人力资源供需平衡。
b、人力资源吸纳方案。
C、招聘总结计划。
d、人力资源招聘计划。
e、招募渠道,招募效益比。
f、职业生涯规划、个人发展计划
g、内部资源最佳配置,发展和晋升政策。
h、管理梯队接班人计划。
最后,人力规划要一次规划、分期流动实行,并根据实际状况,
经常性调整和进行动态评估,必要时建立稀缺人才后备系统。实
行精简机构、节约用人、提高效率的原则,只有遵循这些原则,
人力资源规划才能做好。
第二部分:招聘体系构建及运作
一、年度招聘规划
二、二、岗位评价要素及标准
三、三、岗位评价(测评)方法的选择
四、四、招聘渠道
五、五、招聘各类制度与流程
一、年度招聘规划
刚刚内容已有涉及,这里不做阐述
二、岗位评价要素及标准:.
有了规划,知道要招什么人了,就要确定选拔人才的标准,所以
岗位分析很重要,但仅仅依靠常规的岗位说明书难以解决这个问
题。在做好人岗匹配的同时,要注意人企匹配的问题,所岗位评
价要素要求具备以下几个方面:
1、知识、经验、学历等基本情况的匹配;
2、基本核心素质的匹配;(如:成就导向、人际交往能力、逻
辑思维能力等)
3、专业能力匹配。如各类专业的技巧,包括各类管理能力,例
如目标管理能力、战略规划能力等。
4、动机、文化匹配度、人格特质等匹配。这一部分是核心部分,
也是我们常常说的冰山下面的部分,很难被发现,但是是最重要
的。
第4点就是核心部分,也是我们常常说的冰山下面的部分,很难
被发现,但是是最重要的。
三、岗位评价(测评)方法的选择
明确了岗位的评价要素,我们就要选择不同的岗位评价(测评)
方法,不同类型的岗位应有不同的测评手段,非关键性的、专业
性不强的岗位一般通过面试即可,专业性岗位、关键性岗位需要
综合采取多种手段。
1、常用人才评价方法的比较分析
评价中心包括:案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综
合性人力资源测评技术的结合人才素质测评方式。:.
2、素质维度是评价方法选择的前提:
3、人才评价方法的选择
影响选择评价方法的因素有:方法本身的适用性、企业管理水平
和基础、面试官的水平等。在人才评价方法上,没有标准化的模
板,每家企业都可以根据自身的情况选择自己最合适的评价方法,
只有适用的才是最好的,同时不要过度地去依赖工具和迷恋工具,
更重要的是要研究学习各种测评的方法,而且要善于去固化这些
适合自己企业的评价方法。
建议:多种方法复合使用,不要单一化;不同的要素针对性的选
择评价方法!
四、招聘渠道
1、招聘渠道的基本概念。
选择招聘渠道,不仅要考虑岗位性质、招聘人员特点,还要考虑
公司的总体战略。具体的招聘渠道有:校园定向招聘、网络招聘、
现场招聘会、媒体广告招聘、各类中介和机构、企业内部招聘、
员工推荐、招聘告示、猎头聘等
各渠道的优缺点和具体分析详见共享附表《招聘渠道分类与总结》
2、把握招聘渠道的深度(以现场招聘渠道为案例)
做好现场招聘的第一步就是要对本地区的人才市场的情况非常
了解,需要掌握的信息主要有:
A、有什么人才市场。我们要知道本地区有些什么样的人才市场,
高级的是哪个(1-22-3个)?低级的都个)?中级的有哪些(:.
分布在哪里(6-8个)?以深圳为例,最高级的人才市场肯定是
深圳人才大市场、群英会(会展中心,不定时);中级人才市场
就是罗湖人才市场、龙岗新路程、深圳市职业介绍服务中心等;
低级的人才市场分布在各个区,罗湖有中南人力资源市场、布吉
有才智中南、南山有南山人才市场、宝安有辉煌人才市场、龙华
有三和人才市场、福永有永信人才市场等等。
B、哪里能找到我要的人。每个地区都有不同档次的高、中、低
级人才,每个人群找工作的地点也是不尽相同的,所以什么样档
次的人才市场能找到什么样的求职者我们一定要了解,也就是说,
你要知道,我要的人在哪里。例如要招一个保安,去市级的高级
人才市场能否找到?不行的话,应该去哪里找,你自己要非常清
楚。又如,要招叉车司机应去哪里招?销售人员应该去哪里招?
招中高层管理人员应该去哪里招?很多时候我们很多HR把人才
市场会看成万能招聘会,总期望能一次招到我们需求的所有人员,
这种可能性很小;我们总在抱怨这里招不到我们要的人,究其原
因是我们搞错了方向,不了解本地区的人才市场的情况,南辕北
辙岂能到达目的地?
C、何时有我要的人。每个地区的招聘和求职习惯都不尽相同,
所以我要清楚,我们要的人何时会去人才市场找工作,所以时间
的选择也是相当的关键。首先是地区有差异。例如广州和深圳就
有很大的区别,广州是周六、日人才市场最火爆;而深圳恰恰相
反,周一、二是最火爆的时候,而周末人才市场干脆就休息了。:.
其次,不同类型的人才参与现场招聘的时间不一样。例如中高层
人才,平时可能要上班,走出去参加现场招聘的机会几乎很少,
而且高级人才一般不去人才市场,但是当周末有金领级别的高级
群英会的时候,高级人才将云集。再者,季节有差异。例如过完
年的2345、、月份的在月份应届毕业生和外地的人员比较多,
职人员求职的会比较多(领完年终奖再辞职需要一个月时间)。
所以我们要清楚我们要的人何时会出现在人才市场,这样才有机
会与这些人才结缘。
3、把握招聘渠道的广度。以网络招聘渠道为案例:
招聘行业最佳网站10名排名获奖网站网址介绍
1、中华英才网成立于1997年,是国内最早、最专业的人才招聘
网站之一。
2、智联招聘成立于1997,它的前身是1994年年创建的猎头公司
智联(Alliance)。
351Job20049、年前程无忧月,前程无忧成为首个在美国纳斯
达克上市的中国人力资源服务企业。
4、中国人才热线成立于1997年,是中国最优秀的人力资源网站
之一。
5、南方人才网是国家人事部与广州市政府合办的中国南方人才
市场旗下的大型人力资源专业网站。
6、5281999,注册招聘单位超过四十万家。招聘网自年成立以来
7、杭州人才网杭州人才市场旗下的网站。:.
8()负责具浙江省人才市场、上海招聘网由浙江省人才交流中心
体管理。
10、英才网联是英才网联(北京)科技有限公司旗下的人才招聘
网站。
招聘行业最具潜力网站3名
1、精英招聘其母公司为成立于1992年的香港才库媒体集团。
2、我的工作网成立于19992002年,前身为华南人才网,年整合
推出该网站。
3、智通人才招聘网成立于19999月,是中国最大的民营人才年
市场“智通人才连锁”品牌旗下的招聘网站。
招聘行业编辑推荐搜索招聘类5名
排名获奖网站网址介绍
1、搜职网搜职网是搜索型招聘网站,人力资源领域的专业垂直
搜索引擎。
2、职友集一个专注在中文的工作搜索引擎社区。
3、职场快线为求职个人和人力资源服务机构提供以职位垂直搜
索为核心功能的信息化管理解决方案。
4、。
5、牛耳搜职网2005年,牛耳科技公司专门为求职者打造的搜索
引擎。
五、招聘各类制度与流程
为确保企业的招聘选拔管理体系高效运作,离不开完善的制度与:.
流程,通过制度与流程规范人力资源部门和用人部门的职责分工,
规范各个环节的行为和行为标准,离开制度与流程的规范,很容
易出现随意性。
1、招聘各类招聘制度
招聘相关的制度有:A、制度方面:招聘管理方面制度设计(招
聘管理制度、面试官管理制度等);B、流程方面:招聘管理流程
等(招聘操作说明书设计);C、方法及经验方面:《简历筛选操
作指导》、《电话面试操作指导》、《集体面试引导员指导》等。
(具体参考中人网资料库)
在招聘流程上,没有统一的标准,每家企业的实际情况不一样,
所需的面试流程也是不尽相同,前提是能简单的先简单,不要公
司不大,就把世界500强企业的流程搬过来,肯定最终是不适合
的,我们要相信,只有适用的才是最好的。
第四部分:常用面试方法及面试技巧提升
一、结构化面试与非结构化面试
二、关键行为面试法
三、集体讨论面试法
四、常见的面试方法主要有结构化面试和非结构化面试、关
键行为面试法、集体讨论面试法等。下面我们简单阐述这些方法:
一、结构化面试与非结构化面试
1、非结构化面试
在中国的企业,绝大部分HR使用的面试方法就是非结构化面试,:.
虽然大家都知道效果不好,可是因为它实在便宜、方便,再加上
表面看起来是那么回事,所以用的人还是不少。
同一个职位,不同的面试官,选拔跟考核的标准不一样,结果也
是不一样的,这就是非结构化面谈的弊端。因为它容易使面试官
用自己的经验主义跟喜好来选拔人才,而且也很难根据实际岗位
要求来考核和选拔出最适合自己企业的人才,而是根据自己的喜
。好,选拔自己觉得最优秀的,这也是我们常常说的“轮晕效应”
这类面试方法适用于基层非技术岗位或者面试经验丰富的高层
管理人员。但是不是什么灵丹妙药,对什么岗位都可以用。
2、结构化面试
首先,什么是结构化面试?结构化面试(StructuredInterview)
是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法等一
系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。其中三个结构化最
为核心:试题的结构化、考官的结构化(多个考官,一般5-8个,
一个考官的只能算是半结构化)、评分标准结构化。
第二,结构化面试的优势。结构化面试最大的优势在于面试过
程中采用同样的标准化的方式,每个应试者面临相同的处境和
条件,因此面试结果具有可比性,能确保面试有效、客观、公
平、科学。
第三,结构化面试的特点主要有:面试程序、时间安排有结构;
面试测评标准有结构;面试问题标准化;评分标准标准化;考官
的组成有结构;考场的准备和布置也有讲究。:.
第四,结构化面试的实施步骤。
1、面试官就位。确定面试主考官(主要提问的主考官,其他为
记录主考官)分发结构化面试评价材料,相互交流和再次熟悉结
构化面试的问题和评价标准。分发材料(面试人员情况一览表、
面试评分表、面试题本、面试评分对照表)
2、求职者就位。讲解本次面试的整体计划安排、注意事项、考
场纪律。
3、导入阶段。以轻松的话题作为开场白,但是不是毫无头绪的
提问,而是要设计过,对了解求职人员信息有帮助的,有意义的。
例如:您是从哪里区过来的?坐车用了多长时间?很辛苦了吧?
等等。这些问题可以了解到求职人员住宿距离公司的情况,在地
域上考虑求职人员的适合度。
4、核心阶段。这个阶段是结构化面试过程中最重要的阶段,主
考官可以提问先易后难,先具体后抽象,循序渐进,让应试人员
展示出真实的能力,避免因紧张而没有发挥出其实际水平。
5、确认阶段。最后要检查是否遗漏的关于胜任特征的问题,也
可以让求职者针对工作适当地提一些问题,让其解开一些疑惑。
6、核分与决策阶段。此阶段应试人员立场,在场的考官一起核
对自己的评分并汇总,并产生决策结果。
第五,结构化面试题型的设计。(简单介绍)
1、行为型。让应聘者对自己以前有过的某些行为进行描述,通
过了解应聘者过去曾经发生过的与工作有关的行为,考察其与工:.
作有关的特质。
2、情景型。通过向面试对象展示一个假设的情景,来让其解决
情境中出现的问题,从而考察应聘者的各方面能力。
3、投射型。通过向应聘者展示一张比较抽象的图片,要求发挥
其想象力,讲个故事或做个演讲,以测试其成就动机等深层次特
征。
4、智能型。让应聘者对某些热点问题发表自己的观点和看法,
以测试其综合分析、判断思维能力。
二、关键行为面试法
行为事件访谈法(BehaviorEventInterviewBEIHAY,)是公司
研究中心开发出来的一种特殊的访谈方式。它假设类McClelland
似情境中个体行为具有一致性。过去的行为预测将来的行为;主
要内容集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎样;最终的
目的是通过对应聘者过去行为的全方位了解,预测其相关素质及
其能力是否能胜任目标岗位?
1、用行为预测行为好处。
A、减少对应聘者工作经验的误解。面试官只须收集并确认应聘
者过往的行为表现,而非从心理角度揣测他的行为。
B、避免受主观影响你对应聘者的评价。对应聘者的评价基于其
行为表现,而非评为个人的主观感受或直觉。
C、避免应聘者提供含糊空泛的资料。利用追问,应聘者将难以
隐瞒过往的事实,所提供的资料具体且实在。:.
2、关键行为面试法的STAR工具
3、行为事例的种类
A、假行为事例。含糊的:应聘者侃侃而谈,却没有说明实际行
动。主观意见:个人的信念、观点、想法。理论性或还未做的事
情:打算做却尚未办到的事情。
,我跟医生的关系大致良好,但一些同事却与他们相
处出现问题。
,我会懂得如何处理了。
,最重要的要具备指导员工的能力,这一
点正是优秀领导者与普通管理者的区别。
,我相信他们会说我是一名具有团队精神的
组员。
六、集体讨论面试法
七、集体讨论面试法是情境面试的一种形式。情境面试与行为描
述面试相似,情境面试针对的是特定的行为,而不是特质;不同
的是,前者假定过去的行为能够很好地预测未来的行为:后者则
认为个体未来的行为在很大程度上受其目标或行为意向的影响。
八、1、集体讨论面试法的特点:
九、在集体讨论面试中,突破了常规面试即主考官和应试者一问
一答的模式,引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演
讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情景模拟方法。在这种面试
形式下,面试的具体方法灵活多样,面试的模拟性、逼真性强,:.
应试者的才华能得到更充分、更全面的展现,主考官对应试者的
素质也能作出更全面、更深入、更准确的评价。
2、集体讨论面试法的适用范围:
测评团队协作、沟通能力、影响力、主动性、分析能力、
坚韧性、情绪管理与控制等相关素质。
3、布局要求:
四:专业面试技巧
专业的面试技巧,主要体现在面试中的望、闻、问、切。望就是
观察细节;闻就是仔细聆听;问就是善用提问;切就是刨根问底。
一、望:观察细节
1、面试前:观察在面试候试的人员中,是否有发布消极言论、
抱怨等一些过激行为。
2、面试中:着装、礼仪;肢体语言,如:手姿、坐姿及小动作;
表情、眼神及目光交流等
3、面试后:送出电梯,观察应聘者的交流。是否带走随时的垃
圾,是否将桌椅推回原位等。
二、闻:仔细聆听
,少说,7:3原则
,保持目光交流
、微笑或用中性词语回
,保持沟通信号
,放下透视镜,避免以偏概:.
、以已度人
整个面试的过程中要找出应聘者不连贯、冲突或不合理的答案;
发现、评估符合拟聘职位所需的技能、素质项。
三、问:善用提问
在面试中的问题有很多,总的可以归纳为三类,分别是:行为事
例问题、引导式问题、理论式问题。
1、行为事例问题
特点:要求应聘者就行为表现提供具体的资料。
代表词汇:如何……,怎么样……
例如:请您谈谈当时具体的情况是怎么样的?
2、引导式问题
特点:使应聘者简单地通过是非判断或选择进行回答,或提供他
认为面试官期望的答案。
代表词汇:是否……,有没有……
3、理论式问题
特点:只能获取理论、意见或一般性的行为。
代表词汇:一般说来……,大多数会……,你会怎样……
具体要提问什么问题,要以具体情况分析,目的只有一个,了解
到应聘人员更多的信息。:.
面试中三类问题的比较:
4、提问的注意事项
A、多应用开放式问题,慎用假设性问题
B、先易后难,循序渐进
C、提问时注意以中性立场,避免引导
D、注意把握敏感点
E、善于运用正反问题
F、善于运用沉默
G、把握脉络,由大至小,逐步分析实证
最后,把握最重要一个原则:在一个问题没有得到澄清前,不要
轻易放弃!