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当品读完一部作品后,相信你一定有很多值得分享的收获,这时候,最关键的读后感怎么能落下!那么你真的懂得怎么写读后感吗?下面是帮大家整理的?卓有成效的管理者?读后感[2篇],欢迎大家分享。
?卓有成效的管理者?读后感1
?卓有成效的管理者?共分8章,贯穿着一个完好的逻辑,即组织的命运系于成果,组织的成果系于外部的时机,源于组织的有效决策;源于人的长处的发现和发挥,源于组织对人的“自我开展〞的鼓励;最终这一切源于管理者“自我管理〞的有效性。沿着这个逻辑我们才能明白:组织中的管理者是否是卓有成效的管理者,最终决定着一个现代组织的命运。一个卓有成效管理者应具备以下方面的要素:
一、改变管理思想
何谓管理者?在一个现代的组织里,假设一位知识工作者可以凭借其职位和知识,对该组织负有奉献的责任,因此能本质地影响该组织的经营才能及达成的成果,那么他就是一位管理者。在主管人员中,也有许多人并不是管理者,判断是不是一位管理者,我们不能以他有没有下属而定。
彼得?德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人〞而在于有效的“管理自己〞,不在于“如何管理别人〞而在于“如何管理自己〞。管理者是通过别人对企业的最终成果产生影响的人,管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从指导,也不在于职称、头衔或地位,而在于依靠自身的知识、才干或奉献意识,促进企业产生的工作成果。
“自我管理的有效性〞在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式,包括整体意识、奉献意识和成果意识,管理者必须集中精力于少数关键领域,选择正确的事情去做。假设事情本身不正确,就不可能产生积极的成果,就是在“错误的事情上穷折腾〞。管理者的有效性,强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果〞。管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善,没有腾出足够的时间去考虑如何做正确的事情〔高层管理者〕或如何把事情做正确〔中层管理者〕。他们的时间往往被掠夺,使自己陷于日常事务或内部复杂的关系中,眉毛胡子一把抓,反而忽略了产生成果的方向,忽略了产生成果的外部联络。
二、善用时间
时间是珍贵的,有效的管理者要记录自己的时间,必须清楚自己的目的,并弄清实现目的需要多少时间,这样才能建立相应的成果意识和奉献意识,才能明晰的知道自己的责任,工作中的琐事该放就放下,将能由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。
放下那些次要的、不重要的事情,关注于关键事情,才能抓住事物的本质,从源头或根本上解决问题。事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险,文中举出罗斯福总统的机要参谋霍普金斯先生的一个实例:二次大战期间,霍普金斯已体衰力竭,每隔一天才能办公几个小时,因此他不得不把一切事务都撇开,仅处理真正重要的工作,但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至,赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务,当年美国政府无人能出其右。当然,霍普金斯只是一个特例,但他的故事,告诉我们大胆减少无谓的工作,绝对无损于管理的有效性。
三、重视奉献
有效的管理者一定要注重奉献,并懂得将自己的工作与长远目的结合起来,应常自问:“对我所效劳的组织,在绩效和成果上,我能有什么奉献?我的责任是什么?〞重视奉献是有效性的关键,表如今以下三个方面:
1、自己的工作,包括工作内容,工作水准及其影响。2、自己与别人的关系,包括对上司,对同事和对下属。3、各项管理手段的运用,例如会议或报告等。
现实中大多数管理者往往只重视勤奋,而忽略成果,一个只知道埋头苦干的人,假设老是强调自己的职权,那不管其职位有多高,也只能算是别人的下属,而一个重视奉献的人,一个有责任和对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是一个高层管理人员,因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子,当管理参谋公司向委托机构提供效劳,总是先花几天时间对管理人员进展前期询问,当问到:“您在贵公司效劳,自认为你应该做些什么呢?〞通常对方的答复不外是:“我主持本公司的会计业务。〞很少有人这样答复:“我的任务,是向我们的经理提供他所需的资料,使他可以做出正确的决策。〞
对每一个管理者而言,应该关注三个方面的奉献,即关注组织的直接成果〔利润〕、〔战略〕、培养与开发企业明天所需要的人才〔人才培养〕。假设企业在开展中缺少这三方面中的任何一个方面,企业的开展就会面临困境。一个组织必需要有昨日的努力、今日的考虑和明日的目光才能保持旺盛的开展动力,在变幻无常的商海中立于不败之地。
四、擅长用人
组织是各类性格人的集合体,所谓人无完人,有效的管理者能使人发挥其长处,而不是只看重各人的缺点,管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处,共同完成组织目的,只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面:
1、用下属之所长
有效的管理者,懂得如何把平凡的人组织起来,做出不平凡的事情,所谓“物尽其用,人尽其才〞,组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处,管理者要为下属设计好每一个“职务〞〔岗位职责〕,使每一个职务都是“常人或普通人〞可以胜任的,假设一个职务设计超出了普通人的才能范畴,或需要“非凡气质〞或“特殊天分〞,那就无法找到适宜人选,也就无法到达组织目的的实现。
有效的管理者应具备容人之量,但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或***〞,绝不能任用“缺乏良知和良心〞的人。有才能者往往自视甚高,以自我为中心,但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人,只用当一个人的短处影响到其优势发挥的时候,才应该考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。管理者要坚持因事用人而非因人设事,因为组织是用人来做事而不是用人来投主管之所好。要尽量发挥下属的长处,不但是管理者必须对组织承担的义务,更重要的是,这也是为人处世的道理:上级应该协助下属得到应有的开展,使每一位成员都能凭其才干达成成就,而不必顾念其短处。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识,他的直接上司马歇尔,担忧这会影响到他发挥组织和筹划的长处,对此设专人予以辅佐,以弥补他战略知识的缺失和缺乏,使艾森豪威尔将军成为一代将领。
2、发挥上司所长
每个管理者都应该弄清楚,自己的上司终究能做什么,有过什么成就,需要什么帮助,如何发挥他的长处?千万不要企图改变上司,抱怨上司的短处。下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法,以协助上司、上下一致,为组织绩效作出奉献。
3、发挥自己所长
俗话说人贵有自知之明,管理者必须清楚什么能干什么不能干,必须找到自己可以做而且值得做的事情,尤其是企业的指导者,要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。
五、要事优先
有效的管理者总是先做重要的事情,一次只做一件事情,面向将来、抓大放小,抓住“具有将来意义〞的时机。这些是人的特点决定的,要做的事多,时间有限。管理者面对的事物太多太杂,才需要集中精力,专心。忙繁繁忙、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间,且喜欢同时做几件事情,最终往往是乱了章法、乱了方寸。
现实中管理者往往事务缠身,在现实压力面前,那些危机事件或紧急事情必然优先,而“具有将来意义〞的时机和事情就会暂缓,事实上只要暂缓,就不会启动也许永远也不会启动。这是一个组织难以成功地走向将来、走向更加强大的原因。
六、决策的要素
只有管理者才需要做决策,做有效的决策。所以决策本身值得讨论,决策,是一套系统化的程序,有明确的要素和一定的步骤。
决策的五个要素:
1、要确实理解问题的性质,假设是经常性的,那就只能通过一项建立规那么或原那么的决策才能解决。
问题的发生是经常,例外,还是只是表象,真正的偶尔,要仔细定位。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,找出问题的“边界条件〞。
一项有效的决策必须符合边界条件,足以达成目的。边界条件说明得越清楚和精细,做出的决策越有效。反之,边界条件不够明确,那么所做的决策不管看起来如何了不起,都肯定是一项无效的决策。
3、仔细考虑问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期待该决策能被承受。
研究“正确〞的决策是什么,而不是研究“能为什么承受〞的决策是什么。不要采取折中的方法。折中方案总有一部分是错误的。
4、决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。
化决策为行动,是最费时间的一步。一项决策假设没有列举一条一条的行动步骤,并指派适宜的人去实行,那便不能算是一项决策,最多是一种意愿而已。
5、在执行的过程中重视反响,以印证决策的正确性以及有效性。
在决策中建立一项信息反响制度,以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人做的,人难免出错。
决策的要素和下一部分有效的决策是严密联在一起的。
七、有效的决策
管理者的根本工作就是决策,管理者的决策不是就事论事的解决例常问题,而是基于思想观念或高层次的认识和
方法。比方公司资金缺乏,他不会马上想到发行最容易售出的债券,假设他认为在可预见的将来,有赖资金市场的协助,他会创造一类新的投资人,设计出一种也许目前根本还不存在于群众资本市场的新证券〔以贝尔公司的总裁费尔先生为代表〕;又如公司的各部门主管都非常干练,但是都处于各自为政状态,有效的决策者也不会马上想到杀鸡儆猴,而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念〔以通用公司的总裁斯隆先生为代表〕。
有效的决策者,第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法,看到事物的本质,找出真正的问题,不会只满足于解决外表现象的问题,更不会头痛医头脚痛医脚。如20世纪初,贝尔公司的总裁费尔先生,在任职的20年时间中,做出假设干项重大决策,提出了“为社会提供效劳是公司的根本目的〞、建立了贝尔研究所、发行了ATT〔美国电报公司〕普通股,使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。有效的决策往往不是为了适应当时的临时性需要。“善用时间、重视奉献、善用人才、要事优先、有效决策〞此五项说起来容易,落实到详细问题中,无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控才能。管理者的见解源于事件、学****和修炼,不能简单获得,如同禅宗里的一句话:“借来的火,点不亮自己的心灵〞。
只有不断的进步认知、进步修为才能成为一名卓有成效的管理者。
?卓有成效的管理者?读后感2
这学期利用学****之余时间再次拜读了?卓有成效的管理者?一书,又一次让我感到受益匪浅。此书作者彼得8226;德鲁克曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、ibm公司等大企业的管理参谋,管理学是他一生主要的研究对象。此书是彼得8226;德鲁克40多年前写的一本著作,但是书中的思想和观点,如今读起来也仍然让人感到那么实际有效,感觉对自己的学****甚至是整个的人生规划都具有非常重要的指导意义。
这本发表于四十多年前——1966年的经典作品在今天看来仍然是那么的真实而适用,极富洞察力而且文笔自然。管理大师德鲁克在书中重点阐述了如何成为一个卓有成效管理者,主要包括:管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效,先要从管理好自己的时间开场,通过时间管理四象限法,做好决策,要事优先,让自己的工作有奉献值,并可以用人之长,激发别人的潜质,通过人力资源管理的根本措施,获得最正确绩效,等等。在书中,德鲁克把“管理〞的适用性扩展到了非常广泛的范畴。组织类型从企业、商业延展到了几乎所有的各类社会组织,只要有组织的地方就需要“管理〞;只要需要做出决策,那就需要管理者了,“管理〞不再是高层经理的特权,管理者队伍被扩大了。德鲁克从来不将“管理者〞等同于“经理〞,他认为管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员,无论其是否有下属,无论其职位上下,只要他们在工作中需要做出影响整体绩效和成果的决策。管理者阵营的扩大有利于专业人员、知识工作者等消费力的释放与激发,本质性地推动组织专业才能的根本性提升,使“管理〞成为一项应该被广泛掌握的才能。
进一步讲,德鲁克先生认为管理者是必须在工作中影响整体绩效和成果断策的知识工作者,由于知识工作者的工作难以监视,因此组织效率将取决于组织成员是否可以对自身进展有效的管理。要想进步管理者的绩效和成就,使工作到达令人满意的程度,唯一可行的方法就是进步有效性。书中随后提出,随着社会的开展,现代组织中知识工作者的数量日益增多,并且更重要的是知识工作者们的成果通常要结合起来才可以产生效益,因此管理者的作用和以前相比要重要得多。以上的种种理由,
说明管理者必须力求有效!
德鲁克先生还认为卓有成效的管理者都有一个共同的特点,就是他们在理论中都要经历一段训练,正是因为有了训练,他们工作起来才卓有成效。有效性是一种后天的****惯,是一种理论的综合,而且必须靠学****获得。接下来他告诉我们,要成为一个卓有成效的管理者必需要在思想上养成的五个****惯,分别是擅长利用有限的时间、注重奉献和工作绩效、擅长发挥人之所长、做到要事优先及擅长做有效的决策。这五个****惯是此书的精华部分,全书也是围绕这五点来展开说明的。
德鲁克先生教了我们卓有成效的五招,这五招看似简单,但是要学好、学透,就需要我们在不断理论地根底上,充分理解这五点的内涵,最终将追求成效变成一种****惯,只有这样才能真正的做到卓有成效!下面我分别对这五点谈谈我的读后感想。
第一点:卓有成效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后,我真正意识到时间管理的重要性,同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深化认识到,时间正是像德鲁克先生所说的那样,是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限,用于工作的时间更为有限,对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果断策的成就来,必需要做到擅长充分的利用好自己有限的时间。
正如德鲁克先生教给我们的那样,首先要诊断自己的时间,也就是要理解自己的时间是怎么使用的,然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲历亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间,自己要有一种刻意的倾向,用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上,把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。假设我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好,可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基矗
第二点:卓有成效的管理者重视对外界的奉献。
“有效的管理者一定要注重奉献,并懂得将自己的工作与长远目的结合起来。〞德鲁克先生的这句话直接道出了重视奉献是有效性的关键。只有站得高,才能望得远,只有重视奉献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限,才能看到组织的整体绩效,也才能更加重视外部世界,才能使我们卓有成效,因为只有外部世界才是产生成果的地方。有的管理者是为了实现自己的人生价值而工作,他们工作的理想状态是用尽自己有限的才能在为组织创造价值的同时实现自己的人生价值。然而注重对外界奉献的管理者的工作却不一样,他们以整个组织为基点,放眼于外部世界,工作的同时更是为了挖掘组织工作中尚未发挥的潜力。相比照较来看,重视奉献的管理者可以超越自己有限的才能为组织创造更多的价值,与此同时也可以超越自己的人生价值,这是因为他们重视奉献使自己拥有更高的视野,使自己成为卓有成效的管理者。重视奉献是卓有成效的管理者应具备的一项根本素质,只有期望为组织做出奉献的人才会主动去思索“我能奉献什么〞,才能使自己的价值最大化。
第三点:卓有成效的管理者擅长使人发挥其长处。
德鲁克先生告诉我们:“管理者的任务,就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务〞。可见,管理者要想卓有成效,必须充分发挥人的长处,这样整个组织才能得以卓有成效。组织里的每个人都是各有所长的,作为管理者,可以充分理解到每个人的长处所在,并且想方法使其长处充分地发挥出来,只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强,才能出色地完成任务,才能使管理卓有
成效。正所谓“八仙过海,各显神通〞,组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。
第四点:卓有成效的管理者先做重要的事情,而且一次只做好一件事。
德鲁克先生告诉我们,假设想要做好一件事情,那么最有效的方法就是把所有的精力都投入其中。因为对于我们绝大多数人来说,即使在同一时间内专心致志地做一件事情,也不见得真能做好,至于同时做多件事情就更不必谈了。为了到达卓有成效,有效地利用我们的才能,最好的方法莫过于集中一个人的所有精力在一件事情上。德鲁克先生在此重点是要告诉我们,要先做重要的事情。前面已经说过,人的工作时间是非常有限的,管理者的时间更是极为重要,所以管理者要本着“要事优先〞的原那么,利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的奉献的工作。这一点和我们在哲学上学到的处理问题的一条原那么很相似,即认清矛盾的主要方面优先解决,因为有的时候事情矛盾的主要方面就可以决定最后的结果。凡事都有个先后的顺序,但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情,好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原那么即:重视将来而不重过去;重视时机,不能只看到困难;选择自己的方向,而不盲从;目的要高,要有新意,不能只求平安和方便。德鲁克告诉我们的“要事优先,一次只做好一件事〞原那么,对于年轻的管理者来说更具有指导意义。他不仅给我们提供了决定优先事情的原那么,而且还教育我们要脚踏实地、一心一意地做好所面对的事情。
第五点:卓有成效的管理者必须擅长做有效的决策。
德鲁克先生告诉我们,一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生,它决不会是一致意见的产物。这也是做出有效决策的根底,只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。这点启迪了我们,在做决策时要容得下异己意见的存在。德鲁克先生通过研究发现,有效的决策者都具有一样的特性:他们在做出决策之前,都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后,他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征,即:一是要确实理解问题地本质,假设问题是经常性的,那就只能通过一项建立规那么或原那么的决策才能解决;二是要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出边界件;三是要仔细考虑解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足什么条件,然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项,以期该决策被承受;四是决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动;五是在执行过程中重视反响,以印证决策的正确性和有效性。接下来德鲁克先生对这五大特征分别进展了详细说明。
这五大决策特征及其详细说明让我对有效决策的真正涵义有了进一步的认识,其决策的重心在于合理的行动。有效的决策有赖于一定的步骤,但是更有赖于决策者的分析才能和随机应变才能,即决策者可以根据外界环境变化来制订出最适宜于目前状况的有效决策。
总之,?卓有成效的管理者?这本书告诉我,一个优秀的管理者首先是自己的管理者。将自己有效管理起来,然能进一步去影响、指导别人。管理者在内心上和实际工作中的有效性训练很重要,要有一种倾向性的意识去自我进步,开展自己的有效性,这样才能成为一名真正的卓有成效的管理者。