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八种才干塑造CIO领导力
八种才干塑造CIO领导力
CIO需要培养自身的8种才干,一旦具备,这些管理者将从一干平庸之辈中脱颖而出,成为伟大的领导。多数有志成为首席信息官(CIO)的人心中明白:仅有顶尖的技术无法坐稳这个位置。客观地看,有众多因素决定了你必须先把自己当成是商业领袖,其次才是技术专家。
但这究竟意味着什么你又该如何培养自己成为商业领袖书架上充斥着关于提升领导力的作品,其中很多建议虽然有用而且有见地,但通常都不完整。通过长期细致地观察众多的企业领导,尤其是那些在其职业生涯中辗转于各个行业和不同职务的人物,我终于明白该如何理解领导力。例如,我有幸在通用电气公司(GeneralElectric,下称通用电气)的杰克·韦尔奇(JackWelch)、波音公司(Boeing)的吉姆·麦克纳尼(JimMcNerny)和威力众公司(Verizon,下称威力众)的伊凡·塞登伯格(IvanSeidenberg)还没当上首席执行官(CEO)的时候就认识了他们,并对他们进行了观察。我还细致观察了许多知名度不如上述3位的企业领导,其中有些人做得很成功,有些人最终职业生涯一败涂地。
我不是第一个试图证明CIO领导力重要性的人。但我的看法与众不同之处在于我认为这一结论具有迫切的现实意义。从某种角度而言,整个企业对于有决策权的个人(即便是CEO)而言都过于复杂,他们不该仅根据从某一个职能部门获取的信息和观点进行决策。企业为了保持领先优势,不同职能部门必须进行良好地协调,它们之间还须迅速公平地达成妥协,同时让各自的得失利弊也变得完全透明。诸如CIO这样的部门领导必要时固然得为本部门的权益积极奔走,但这些主管也需理解总体目标、各种限制条件以及关乎企业整体的议题。这样他们就能明白自己的部门该如何为企业服务。接着他们会将妥协和牺牲视为份内之事,而且时时注意协调本部门业务与组织内其他部门的工作。通过拓宽自己的企业大局观,你就可以在任何一个正式或隐形团队发挥更有建设性的作用。
CIO首先得是一名商业领袖,不仅是出于公司内跨部门协作的需要,还有一个重要原因:想想那些直接向你汇报的下属吧。你得为他们设定行动方向、激发他们的才能,做到“个个人尽其才,人人充满活力,事事团结合作。”
你身为CIO,别忘了让自身变得更优秀的终极原因:为了继续成长和学****从而在工作中收获更大的满足。谁知道呢你也许会发挥出潜在的领导天赋,这可能会促使你的职业发展不再局限于技术层面。我们时常看到财务总监摇身一变,成为执行总裁;但CIO升任CEO的例子则少见得多。CIO们经常忽视自我提高,所以无法拓展自身商业领袖的才干。
切莫被“商业领导力”的神秘光环,或声称“卓越领导人均为天生”的论调所吓倒。通过数十年的研究,我发现领导力没你想的那么神秘。甚至有些人虽然天生就具备自信、亲和力、人格魅力或其他与商业领导力有关的性格特质,他们也需要磨练自身的才能——就好像天赋异禀的运动员和音乐家必须不断地练****练****再练****以期精益求精。
8个必要的诀窍排除了那些关乎成败的不可控因素后,我发现了8种所有领导都必须逐步掌握的本领。这些本领,我称之为诀窍,在那些掌握了它们的人身上都是显而易见的。一旦你理解个中要诀,你肯定会在自己仰慕的领导身上得到印证。更重要的是,你自己也能掌握这些技能。只要把它们当成你个人开发领导力的指南;仔细斟酌哪些技能是你如今正在培养的,哪些本领想放在将来进行锻炼;再通过有意识的努力来善加利用这些技能,并意识到你的性格如何影响这些技能,你就能成为更出色的领导,同时也是位优秀的技术专家,而且你还可以帮助其他人培养这些才干。
沃尔玛集团(Wal-Mart,下称沃尔玛)和塔吉特百货公司(Target,下称塔吉特)有什么区别大多数人用一句话就能概括:前者每天都在只提供必要服务的、朴实的购物环境中为消费者提供极其低廉的产品;而后者的产品档次、销售价格和购买体验都要比前者稍高一筹。任何企业明确、简洁、特别的核心经营理念(CentralIdea)都出自它的领导层。只有少数领导才能掌握这种本事:那就是在命令那些善于谋划理念者推出简单核心理念的同时,又要求公司上下毫不含糊地专注于能吸引客户的业务,当然,业务还必须盈利。这种“找准企业盈利定位”的诀窍是所有企业成功的关键,沃尔玛和塔吉特均是如此。
由于市场竞争日益激烈,变化也日益深化和频繁,商业领导人必须确保企业的“核心经营理念”确定在客户那里不断发挥作用。同时,他们也必须追踪盈利环节的基本情况:现金、毛利、销售增长、资金周转率以及投资回报率,以捕捉那些预警信号,这些信号暗示着企业正开始丧失优势。
有太多的老板迟疑过久以至错失调整企业战略的良机。有些领导弄不清企业怎样才能盈利,随后对外部环境变得无动于衷。在微软公司(Microsoft)发现企业新的定位前,它观望了多久如果说柯达公司(Kodak)等待太久方迟迟转型,相信没人会反对。在如今这个竞争超级激烈的商业环境中,任何战略方面的犹豫、拖延都可能招致灾难性后果。
在你的职场生涯中你所服务的企业极有可能需要转型4~5次。即便你并非那个有义务去找出核心经营理念的人,倘若你如同鹰隼般洞察盈利的基本法则(你无需先成为金融分析师才能理解这些法则),有可能你就是第一个发现企业定位在根本上已出现纰漏的人;你也可能率先敦促高层领导必须要有紧迫感;更有可能首先运用技术进行全新定位。
这个诀窍将帮助你掌握先机,赶在竞争对手之前对企业进行重新定位以使其继续盈利。掌握这一诀窍的人,譬如说塞登伯格,让威力众在一个日新月异和纷繁复杂的产业里不断采取攻势。倘若等到别人告诉他这个行业是如何发展的,那就为时过晚。他得自己把握产业发展趋势,在令人目不暇接的各色因素和时而矛盾的信息中进行提炼和甄别。消费者****惯的变化甚至让沃尔玛怀疑一直以来都很成功的核心经营理念:这就是目前纠缠困扰H·李·斯科特(H。LeeScott)的问题,该公司正尝试采用新的产品推销概念,斯科特是公司的CEO。
通过拓宽视野你也能掌握如何及早洞悉重大变化——即便你不是老板。仔细观察远超你所在部门、企业、行业、经济环境或国家以外的外部世界,然后留意那些地方有哪种新兴的趋势可能会影响你的业务。会不会存在一些趋势,它们或许能相互结合并催生出一个全新的行业,抑或让你的盈利模式失灵
你也许已开始追踪技术运用的新趋势。运用你的想象力来推测表面上完全没有共同点的趋势和时间将怎样结合在一起(或有哪些有机联系)接着突破技术思维的桎梏进行思考:在更广泛的范围内,竞争对手和整个商业世界又发生了哪些变化如果这些现实(或变化)与你的理解之间存在差距,寻找相关信息填补这条鸿沟。留心外部变革,不仅为了预防威胁,更重要的是,可以发掘潜在的机会——也许其中有些机会可通过技术进步来把握。
无论你在企业内担任哪个级别的领导,你都需要别人来做事并取得成效。3个不同的诀窍会帮助你建立团队所需的各种能力:发掘并培养领导才干、培养一个直接向你汇报的团队并且管理协作系统。
如果你的企业如今与外部环境的联系比你当初上任伊始更紧密的话,那么你会知道自己这个领导当得不赖。有种方法可以增强你上任后才得到的领导才能,那就是在团队内培养其他领导者。你得采取积极主动的姿态去寻觅属下身上的天赋才能,并为未来的领导者创造提高和成长的机会。
首先,准确找到那些现在和将来都要做的一项工作绝对需要的条件——这些是在工作交接中无可辩驳的标准。接着,花些时间来明确他人的天赋。只有先这样做,你才可以将领导者和他需要接手的工作匹配在一起,并帮助这位员工成长。
尽管大胆地评判你的下属,但不可感情用事。仔细观察每个人做出决断、行为举止的模式,但切勿把你对他们的观察范围仅局限在技术知识方面,有些人可能具备成为优秀领导者的潜力。看你是否能慧眼识才并对其加以栽培——越快越好,这样他们才能得到当领导所需要的经验。
建立一支管理者队伍可能是一项特别艰难的挑战,但当这些人拥有精深却囿于某个特定领域的经验之时,这样做就非常有必要。你固然希望他们的经验能带来益处,但毕竟大家也得积极配合,共同完成工作。
如果团队内部协作不可或缺,那么你得带着这样的想法来选择你的直接下属。不要仅仅根据天赋和能力来选拔人,你还得观察他们是否愿意将“小我”融入一个“大我”的进步之中(将自身利益融入团队的进步当中)。在最高级别的团队中你必须塑造和强化具有合作性的行为,确保整个团队对项目和整个企业的看法保持一致。只有这样,团队成员才能理解其他人的目标、优先考虑的工作以及问题,并领会怎样协调所有这些分工,共同发挥作用。
许多领导往往与直接下属一对一地打交道,但倘若你花些时间和精力让大家能精诚高效地合作,那么你的决策质量就会更高,协调工作也会更顺畅。这其中,透明度是关键。
这意味着塑造“运转机制”,它能让大家无论何时在需要做出决策和妥协、交换信息和协同工作的情况下,都能****惯性地团结在一起。
找出信息和理念之间必定存在的交汇点,确保启动高效的机制,让合适的人团结在一起。开总结会或工作会可能会达到这个目的,但仅仅把大家叫进同一间屋子并不能确保预期效果。你还得确定这些运转机制中的成员行为必须合情合理,而机制运转的结果就是取得符合这些机制设计初衷的业务成果。换言之,不要为了开会而开会。
在运转机制中塑造行为和决策的质量对领导人而言是必须亲自做的工作。领导者往往通过肢体语言、评价和训练明确传递出一种信号,那就是:怎样的行为才是合乎规范的。
你可能不认为设定目标也是一项特殊的诀窍,但实际上它是。想想吧,有多少次你在去年目标的基础上盲目要求“再上一层楼”,完全忽视实际上你服务的市场份额已大幅萎缩这一点,或者一个巨大的商机已浮出水面。
光顾着看“后视镜”是企业常犯的巨大错误,同类错误还包括只专注于一个目标或设定互相矛盾的目标。例如,销售量迅猛增长的同时现金流也在不断增加,可能会在两个截然相反的方向牵扯企业的资源。这就是为什么杰夫·伊梅尔特(JeffImmelt)在早期担任通用电气CEO时,限制公司进行短期盈利评估,同时着手制订如何让年收入增长率达8%而非已有的5%的战略。这种诀窍要求领导根据那些公司有能力把握但目前尚未抓住的机会,并由此来决定一系列现实的、有连贯性的目标。