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企业战略CEO的发展历程及在世纪的新角色
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【摘要】21世纪的经营环境对CEO提出了新的挑战,CEO面临新的市场经营环境,应扮演一种更加灵活的新角色。文章旨在通过对CEO概念的辨析、发展历程和21世纪的环境特点对其应扮演的新角色作一探讨。
【关键词】CEO;发展;新角色
如今,CEO成为一个越来越流行的词汇。人们之所以关注它,多是因为伴随它的权力,如明星般受到众人关注。然而CEO并不只代表一种流行的头衔,更意味着背后的责任和义务。21世纪的经营环境对CEO提出了新的挑战,CEO面临新的市场经营环境应扮演一种更加灵活的新角色。
一、总裁、董事长、总经理和CEO的区别
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董事长、总裁、CEO和总经理,这四个称谓不仅仅是文字游戏,它包含了企业管
理制度的基础,以及权力、责任和义务。在实际运用时,人们往往不易意识到四者的微妙差异。先分析几个词汇的不同之处:
总裁:President,President意为总统、会长、校长、行长、社长、总裁,这个词的诞生要比CEO早,范围也要窄一些。被称做President的人,一般被认为是有一定权力和社会地位的人,如总统、总裁、大学校长、委员会主席。在CEO这个称谓没有诞生之前,President是指实际上掌握实权的人。
董事长:ChairmanoftheBoard(简称Chairman),是股东利益的最高代表,理论上讲是公司管理层所有权力的来源。总裁和CEO都由董事长任命,董事会由董事长召集,President和CEO也必须真正对他负责。
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首席执行官:ChiefExecutiveOfficer,其更多地是指行政负责人。它是一个相对较新的词语,其缩写CEO在20世纪80年代开始流行。
总经理:GeneralManager,在西方企业中不是一个常见的职位。但中国的企业里经常会设总经理,主要负责公司决策的执行和日常的管理。
怎样设置企业的高层管理人员职位,以及如何界定他们的职责权限,在实际商业运营上和法律上都还没有公认标准。事实上,出于不同的公司历史背景,会出现不同的兼任情况。如由一个人兼任董事长、总裁、CEO中数种职务;或者由一人任董事长,一人任总裁,一人任总经理;或者由设董事长,一人兼任总裁和总经理二职位;或者由一人任董事长,一人任CEO,一人任总经理;此外还有其他的类型。
此外,这四者都是在公司治理结构之内,为了更好的理解,我们还需要考虑公司治理结构。一般来说完整的公司治理结构包括四个机构,分别是董事会、经理层、监事会和股东会。
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通常我们认为,股东会和董事会是公司的立法机构;董事会是常设机构,向股东会负责,由股东会选举出来,负责公司重大经营事项的决策制定,如合并、分立、重大投资项目;经理层负责具体执行董事会的决议,即日常的管理;监事会的职责比较明显,即监督企业经营是否在法律允许范围,并有利于股东的利益。
CEO产生的两个关键原因,一是在公司治理结构框架内,董事会的决策有可能与公司的经理层的执行相脱节。这是产生CEO的一个关键的原因。从另一方面看,董事会不是一个行政机构,董事会是一个委员会性质的立法机构,因此董事长和董事们之间没有真正的上下级关系。在公司业务需要果断决策的时候,委员会的作风和特点会使得决策迟缓,犹豫不决,所以需要一个有行政权力的人来迅速地做出决策。而在不同国家的法律和历史背景下,有些董事会只起到监督人的作用,监督经理层是否为企业增加利益。但无论何种情况下,问题不只是如何监督CEO,更关键的是如何造就一个卓越的企业,这就要有一个出色人来起到船长的作用,带领整个企业前进,这个人就是CEO。
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二、CEO的内涵
企业需要一个决策和执行相统一、带领企业前进的最高级行政领导者。因此,CEO是能够综合考虑企业内外部的环境因素,充分利用企业资源,对企业的相关利益者负责,带领企业前进的最高行政领导者。卓越的CEO可以点石成金,能用市井百姓明白的简单话语阐述对复杂企业的深刻理解。
在公司走向成功和失败的过程中,CEO扮演着独一无二的角色。CEO的表现是企业成功与否的重要原因,这可以部分地解释为什么有些企业在增长性极好的行业中破产,而另外有些却在在衰退性的行业中却做的很成功。
卓越的管理、善于激励的CEO对于企业的成功发展极其重要。相对其他管理者的工作来讲,尽管每个人都有特定的任务和目标,但CEO的工作变得如此困难而又有意义的原因是:必须考虑未知的、不确定的事情——
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当前的竞争信息意味着什么,竞争者下一步如何行动,哪些是未来能够拥有的决策和行动
三、CEO的发展历程
在过去的几百年中,CEO的角色和风格随着时代环境的变化而不断演变。英国学者罗杰·帕瑞在其《什么是CEO》一书中将其总结为四个阶段,即CEO经历了企业创建者、职业管理者、行政管理者,再到近年的摇滚明星的变化。
(一)创建者/所有者(1920年之前)
1920年之前的很多公司是家族企业,企业建立在一项发明、构想的基础上,或者为了实现个人抱负。如亨利·福特、托马斯·爱迪生、J·D·洛克菲勒和贝尔(AlexanderGrahamBell)等都是在当时创立了公司。当企业发展需要更多资金时,他们开始向朋友、私人投资者、其他的公司卖出一部分股份,后来甚至卖给机构投资者。但这时企业创建人或继承人仍然掌管整个企业,尽管他们很少称自己首席执行官,但就是实际上的CEO。股东和CEO本身就是一个人,他们个人的财富直接与企业的价值相关。
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(二)职业管理者(1920~1970年)
职业管理者的观点在第一次世界大战后开始流行。当创建者没有合适的****人或其后代对管理企业失去兴趣时,他们转向寻找职业管理者。其收入也只有支付的薪水,因此也被称为支付薪水的管理者。其工作内容和性质不同于今天的CEO。关键性战略和投资决策仍由创建者和其他大股东决定,尽管其任务也多是管理日常事务,尽管许多人经营大企业,但个人知名度不高。当时面临的市场竞争相对比较温和。他们的目标是:把企业做大。重点就是提高销售量和增大企业规模,增强企业组织和系统的建设,他们关注企业效益和利润的提高,而不是现代意义上的推动股票价格增长或者企业价值增加。
(三)雇佣的猎手(1980~1990年)
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第二次世界大战后,许多大公司管理层次增加,管理变得复杂。股东们开始怀疑职业管理者把巨额的钱以各种理由花自己身上,股东们只得到一个小额的数目。于是机构股东和职业投资者开始变得精明,强烈要求改变现状以增收收入或提升股价,股东价值的概念开始出现。此时企业创造价值的压力增大,于是开始以更具进取性的方式运营。此时的CEO像是雇佣的猎手,来帮助股东捕到猎物——增加股票价值,所以CEO和股东的紧密联盟,因为他们都关注企业长期价值的增长。
这种压力导致两种结果,一是敌意接管和杠杆收购开始出现,以解雇业绩不佳且狂妄自大的管理者;二是这些职业管理者开始对这种压力有所行动。企业领导者如哈罗德·杰宁(HaroldGeneen)完成了ITT的合并,杰克·韦尔奇建立了通用电气,由于充分利用了合并和收购两种手段,因此人们认为此时的企业领导人激进而强硬。
为了鼓励这些职业管理者,开始出现“股东价值”和“股票期权
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”的概念。“股东价值”这一概念始于从20世纪80年代引发公开。同时期,股票期权的观念作为联合股东和管理者利益的一种方式,也得以广泛地讨论传播和发展。
在此背景下,一些成功的CEO由于拥有股票期权而变得富有,而且如果公司增长超出市场平均增长,期权就变得很有价值,管理者因而变得非常富有。但本质上他们仍是职业管理者,其卓越的业绩和技能表现在如何建造优秀的企业。
(四)摇滚明星(1990年以后)
股东价值以及后来投资驱动力、金融工程的观念导致了上世纪90年代的一度繁荣。整体市场股价年复一年以两位数字增长,拥有许多期权的人开始赚许多钱,。即使有些公司的收益在平均水平以下,也能幸运地产生期权收益。但也正逐渐暴露出其隐藏的问题。人们投资的驱动力开始改变,比如购买股票不是因为对行业和公司的深刻理解,而是相信该公司会继续发展、股价会继续上升,而上升的原因是人们喜欢该公司的“引人关注的故事(事件)”,事实上就像是皇帝的新衣。公司、投资者和CEO越来越多地被包围在于新闻流而不是现金流之中。这时期的CEO享有摇滚明星般的待遇,出现在各种媒体上,受到公众的注目。