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(中层管理)一个中层女主
管的工作心得:.
壹个中层女主管的工作心得
1、夹着尾巴做人。
这话笼统,我们能够这样说:严格按自己的的职责做事、少说话多做事、低调做
人高调做事、用实绩说话。
可能在工作之中,我们会遇到很多机会让我们去越权做事,我们不能让机会冲昏
了头脑,壹定要严格按自己的职责做事。哪怕会得罪给机会你的人。
有壹句话说得好,就是:要做受人尊重的人,好过做老好人。
不做老好人,不容易!但我想,老好人是做不好工作的。我更发现,X公司高层
的,因此,且不眼里很明白,你这老好人,是花着X”公司的钱去做你的“好人
认同你的“老好人”功劳。
另外,做人随时都要低调壹点,不可有风驶尽舵,做势利小人。得理之处也让人
三分,做事懂得给别人和自己留壹点空间,方有格调,方有层次,方能做更大的
事情。
相信我们这些稍学****了几年知识的、有壹俩本文凭的,甚至当上了管理人员职位
的,坐在办公室里能够指手划脚的人,大多心怀大志,用句职场里的话说,说是:
心怀狼性!
象这张海报,我相信,职场里稍有头脑的人,都不会否认自己的狼性,但最关键
的壹点是,必须懂得不能把你丑陋而锐厉的壹面(狼的壹切东西)露出来!:.
于是,你显得谦逊有礼、大方得体、大气沉稳……如果你是女的,你仍能够妩媚、
温柔、勤快……这些,帮助你轻易摆脱只见眼前利益、浅层次利益的人们,而直
追和你同样深藏不露的、有着过人本事的对手、或能够且肩作战的人们。
2、后发制人。
壹是在组织部门内的工作上,凡是老手,经常让经验不足的小字辈先发言、先动
作,其实,他自己且不高明到哪里去,对具体这项工作且没有太多想法,甚至连
方向都不壹定明了,连X公司高层的想法也不壹定捕捉得准,但他就是先让手下
去说、去做方案,在所有信息都基本显露出来后,他就对大方向的下结论。根据
他积累的丰富经验和现实的资料,他很轻易就能下正确的结论。最关键的是,他
能够把住了对事情的控制权。而且仍能够在这壹步上再前进壹步,去打压对手或
抬高某些个手下。他在最后明确、简单地评说壹句:“XXXX仍需努力”,这马
上就成了马下草,他说:“XXXX说得不错,这事就交给你办吧。”这马上就责
权利齐全了。
不要随便责备这种领导,因为当下中层不好当,X公司高层随时能够插手你部门
里的工作,绕过你,叫你壹个手下直接去接受命令,令你和这位手下都形成了沟
优秀。不通和协作上的困难,如何在不明就里的情况下去保证本部门的“出品”
要以为X公司高层叫了你手下去做这件事,你作为部门负责人就不必管,其实,
这也是你管理和出品的范围,你必须要控制运作,保证出品优秀。出品优秀是你
作为部门负责的最大功劳。
二是,面对敌手,尤其是资历比自己老而水平比自己低的敌手,后发制人更好操
作。资历老的人,因为见不惯你跟他的协作方式(比如工作安排上是他要配合你:.
做工作,而且是做很多工作),往往有怨言,甚至在言语上、行为上和你作对,
有意为难你,阻挠你工作的进展。
你就应该微笑着、配合着他的要求、耐着性子让他做壹翻充分的表现,细心观察
他在过程中的漏洞,在最后阶段,最合适的时候,壹剑封喉!
我们不怕别人见不起,不怕别人为难,也不怕别人不合作,我们需要做的是:正
派的作风、稳健务实的工作实效,外加细心的观察和超人的忍耐,在上层和周围
合适的环境下,我们几句话就可把敌手封杀!
后发制人,得益无穷。
3、紧盯主目标,放过浅层次的阻挠圈。
浅层次的阻挠圈,是指你身边的壹些不服气的同事,见不惯你承担起重要的任务,
占了部门的光辉,因此想方设法阻挠你做出成绩,放出于你不利的流言、当众夸
大你工作的弱点等;也有其他部门里壹些不愿意提供合作的人,比如懒散作风的
人员、摆资格的人员。
对于浅层次的阻挠圈,我认为最好的做法是:放过他们,且尽量绕过他们。
有些人,对于你的工作只有破坏作用,而不会帮助或合作,你壹定不要把精力放
在这些人身上去,要用微笑和友好,让自己轻易地从他们身边滑过去,直奔你的
主目标!
我们的主目标是什么,是必须要界定的,就是你的工作成绩,以及能够给你提供
帮助的领导。:.
现实中,主目标总是深藏不露的,总要你去挖掘、想方设法去接近。它们,只要
你用了心,就很容易让你接近,且提供合作的。而浅层次的阻挠圈总是浮在你面
前,希望分散你的精力,阻挠你完成任务。
这大半年来,盯住了这壹条,使我突破了很艰难的局面,而在工作上找到了突破
口,故,写下这个心得。
4、紧盯自己的长处,放过自己的劣势。
曾经见过壹篇文章,说美国壹个女孩,年幼便患了重病,身体里能动的就是头和
壹只手。很多人,便会放弃自己了,见每年轻生的人不少。但这位女孩,就是充
分她的“所有”,成为了著名的作家。
,壹般人,容易盯着自己的短处不放,嘴里总是叫着:“我又没有这个又没有那个”
言下之意,见我的形势多么不妙,就让我不必完成这项任务吧。借口外界环境,
主观不作努力,主动选择放弃和失败。
业绩的人们,都是精神抖擞的,精力高度集中在自我发现能够做出“令人惊喜”
己可利用的资源上,对于不可利用的东西,壹概不理。如何充分利用有限的资源,
充分发挥人的主观能动性,寻找突破口,从而创造出超越计划的好成绩。
身边的事例太多了,令我无限感动。因此,我也需要这样运作我的环境,去创造
令人惊喜的成绩。
5、保持神秘的实力源泉:.
我佩服壹种人,平时说话少,做工作时,总能出奇不意地推出令群人佩服的方案
(想法)来,使工作能够做出令人惊喜的效果。
这种人,往往和别人保持有距离的交往。有那么壹个人,平时他就是微笑,从不
随便指指点点和他无关的事情,不说别人的闲话,尽量少沾染是非。惭惭地,你
见到他初生了壹圈华发,你能够领会到,他全付精力都放在了他自己主攻的业绩
上。出奇的沉静壹段时间后,他汇报的业绩令人口瞪目呆。他就是我最佩服的壹
个人,第壹副总。
实力来源于何方?除了大家都知道的渠道外,我仍想说的是,要想有超乎人们想
象的成就,就要有神秘的超乎人们想象的实力来源。
最近出版的《青年文摘》P17,《壹小时造就辉煌》壹文,说的就是这个道理,
美国总统罗斯福,他每天都花壹个小时把自己关在屋子里玩邮票,从而保持了十
分旺盛的精力;世界织布业的巨头硬驱尔福莱·康,每天早起壹个小时画画……
当我们在进行着常规的知识、理论、技能进修的同时,如果能够从艺术或体育方
面的造诣上得到触类帝通的开启,我们往往能够得到壹般人不可比拟的实力,解
决问题的思路涌现,想法出人不意。
说到我自己,我最喜欢内蒙民歌。这个马背上的强悍的民族,民歌音域非常宽厚,
歌声深情悠扬,诉说对艰苦环境的不屈,体现出人的顽强意志。
6、不要暴露自己管理上的弱点!:.
前不久壹次会议上,第二副总公开在会议上批评壹位厂长:“你说搞不定那个手
下是什么回事?他是你的手下,应该是他怕了你才行,怎么会弄到你怕了他?”
当时是怎样尴尬!尤其是那位厂长,他应该找个地洞钻去!
交待壹下这个故事的背景:这个厂是个级别比较低的厂,厂长是才来了俩三年的
年青人。对于壹些老资格的员工,尤其是有些背景的老员工,出现这样的情况且
不罕见。
对待这种情形,不同所有制的企业会有不同的处理方式,外资企业、私企和国企,
我相信绝对是不同的。关键是处理手法所带来的经济效率。昨晚见《笑着离开惠
普》,很感慨外资企业拒绝裙带关系的管理方式,其中壹句大意是:“惠普认为
,真希望全中国的企业都裙带关系会给X”公司的管理增加难度,降低运作效率
来学学。但这是题外话,不提。
因为是国企,所以,不能象惠普那样的外资企业去处理厂长和有意见的老员工的
关系问题!这位厂长必须首先要利用手里的壹切资源来调整这位老员工的心态。
但也不排除这位老员工认准了壹定要不服这位厂长,要对抗到底。我私下认为,
即使是这样,厂长仍然不能够把这个麻烦向集团X公司领导反映。至少,我观察
到周围成功的厂长们都是这样处理的:包容、放置下级去面对,然后,到年底如
果有壹个机会能够让他去转移这位老员工,就随便找个理由壹下子转了出去。这
个过程中,他回避和这位老员工直接的矛盾对抗,壹切风平浪静。
多少需要超人忍耐力的事件,令厂长们过早地生了华发。然而,他们不轻易吐露
工作为难之处。有时候,我利用工作关系提示他们提出,他们就说:“困难肯定:.
他们选择向集团是有的,但都是我们必须要面对的、努力去解决的。”X公司高
层提出的问题,都是紧扣任务,的确存在的壹些关键性问题,只要壹解决,他们
的任务就能够超额完成的。
所以,我喜欢这群人。至于那位年轻的厂长,经验不足那!
凡是该你管理的范围,所有麻烦事,都不能够轻易向上级反映。实在管不好,要
包容、包容!
7、遵循层级管理的原则,懂得找管理人员把工作分担下去。
层级管理,各层级的人员都严格按照自己的职责做事,从而使相互扯皮、推诿情
况降到最低。
不知是不是中国人的特点,中国人不愿意遵循规章制度经常被视为正常,仍冠以
“懂得应变”之类的名堂,所以,越级沟通、越级插手工作是经常的事情。
越级管理,如果工作完成得好,皆大欢喜,而如果工作完成得不好,要追究责任
的话,你作为这项工作本来的责任人是逃脱不了干系的!
前段时间,那位女营销总经理(A)跟我谈了她壹件心烦的事。因今年新来的老
总,喜欢用文件汇报的形式收集情况,而且每周都要收集壹次。因此,文件汇报
工作就显得重要了。这项工作,由下属壹个部门的某业务员去做。A就直接跟这
位业务员交接工作,要求他周壹壹上班就要交文件。意想不到的情况发生了:这
位业务员,不想周末加班,到了周壹,他没有文件可交。A生气了,找业务员的
部门经理前去问责。这位部门经理回来说:“业务员说你没有同意他的请示。”:.
口头答复了,但没有证据,因此业务员当下推说(即他周五时打过指示给A,AA
没有回复,所以当下没有文件可交。)A壹下子遇到了头痛的情况,因周壹下午
就要开向老总汇报的会,周壹上午她本想着是修改业务员递交上来的文件的。当
下落空了!
我跟A说:“为什么你壹开始不跟业务员的部门经理交待工作,再让部门经理去
她说部门经理很忙,而且这项工作重要而紧迫,所以自己亲管这位业务员呢?”
自抓。
我反对她的理由如下:
1、你越级去直接管理业务员,要么是降低了自己,要么是抬高了业务员。而且
,给自己造成了壹个“弱点,你要你的手下,那位部门经理去为你们作“公证人””
容易让手下抓住。如果这位部门经理存心和你过不去,也说是你没回复,所以业
务员当下没交出文件是正确的,你怎么办?
2、业务员的素质壹般比部门经理低,所以,他能够“耍赖”,明明你回复了要
他做,他偏硬说你没回复,口讲无凭,把你逼死。如果你面对的是部门经理,他
大概就不敢做这么没素质的事情来。而且,从层级负责考核的机制见,你也应该
遵照层级负责的原则办理这件事。
3、你必须集中精力去关注影响你营销业绩的工作上,至于写文件这样的小事情,
以及和这样素质的业务员磨蹭,就应该交由部门经理去分担。如果你事必躬亲,
分散了精力,你的业绩必受影响。:.
跟她谈完后,我赶紧反省自己的工作,该找管理人员的,仍是不能直接找操作人
员了,因我也不想浪费精力在和类似素质的人的磨蹭上。
8、虎口觅食:老总越级管理造成的误会
我把和老总直接的接触视为“虎口觅食”,不知对不对,反正是我的体会。
不入虎穴焉得虎子,丑媳妇终得见家翁,总之,是你自己努力的结果也好,是X公司的工作
需要也行,你总有机会要被老总直接叫到面前“面授机宜”。
越级的管理,而且是终极权限的人物直接跟你面谈,千万不要得意忘形,壹切仍需按战略步
骤行事。小心能驶万年船。
不说这些,烦。
当下想说的是,老总越级向你下达了任务,事后,你也按部就班地运作了,即立即向自己的
上司汇报,然后做完工作后先请上司审批,然后再递交到老总审批。这是壹件向外界公布的
资料。
谁知半个月过后,老总突然想起这事,突发其火,直接把你叫到面前:“怎么你发之前没经
我审批?!”你说“有啊。”他硬说:“没有!”壹句话象刀辟下来,砍得你头晕眼花。当
时,你不能够硬跟老总拼,也不能回自己的办公室取“物证”,否则老总怎么下得了台?
事后,赶紧把老总签批过的文件递给上司见。上司当然明白,但上司毕竟是老总的手下,他
会为手下去跟老总“拼”壹回吗?当然不会。
见,这就是虎口觅食!
这个过程里,唯壹的救命草,就只能是上司。而你平时所有的积累,就会堆砌出你的上司在
这个关节点上对你的支持和否。所以,救了你自己的,最终仍是你自己,平时壹点壹滴的积
累。
9、每天思考壹个问题:今天的突破是什么?
每天上班第壹件事,就是翻开小记事本,上面记录了每天需要完成的任务,以及随时对完成
各项任务的新思路。精确地完成任务是首要的,其次,就是:今天的突破在哪里?
每天壹小步,壹年下来就是二、三百步!就是壹个大的飞越了。
见惯了太多喜欢停留在故有模式上运作的人们,感到他们生机不够,前进的可能性很少。当
靠近,变下社会不断前进,你不进步,又喜欢固守着已有的职位和利益,就容易向“小人”
得斤斤计较、狡猾,甚至使用阴暗手段破坏别人前进的机会,制造别人前进的困难。
我喜欢有能力寻求和实现突破的人们,总是想方设法地去接触他们,要跟他们处在同壹领域
里,和他们分享实现突破的甘苦。而且同时,请他们给我当参谋:我应该怎样突破我的工作。
他们大多很乐意给我指导,因为我的工作和他们息息相关。在探讨和操作新方法的过程中,:.
了新的突破。尽管不是全部由我想出来,但由我来完善和形成方我和他人们壹起,“创造”
案,且和这群我喜欢的人壹起工作,我感到了无限的快乐。
面对突破,我主动寻求方向、主动发起进攻。有时连领导都感到惊异,当然有助于工作的,
壹定会赞成,且帮助我协调更多人来参和到方案的运作上来。
整个过程,我是立足于自己,先求己再求人。而当自己实在想不出更进壹步的方法时,壹定
要寻找到能提供帮助的人,非要拿出方案不可。而且方案要力求做到“令人惊喜”。
今天,去找了壹个副厂长,逼着他给想出了新点子来,结论出来后,他和我都开心地笑了。
故有此心得。
10、合格的管理者懂得衡量周边的利益
展开谈谈。我自己认为,傻不傻,就见你对利益格局分不分得清,上面有的朋友提到对“傻”
见不见得透。
壹个人对所处位置的周边利益格局壹无所知,这个人怎么说都是个局外人而矣,是不可能和
格局里的人共事的。
共事,就是谋利益的过程。
我观察到精明的人,首先是对自己所处环境的利益格局观察得细致、透彻、独到,然后体当
下他说的每壹句话、做的每壹件事,都符合格局里每个人的利益,于是,他得以生存和发展。
莽撞的人,有勇无谋,哪天踩着了哪个人哪要筋都不知道,自然要面对波涛不断的颠覆了。
合格的管理者,首先在于能够清晰在认识自己所管所做的事情,要合乎周边格局的利益,从
而做的事让人们心服口服。来源:《牛津管理评论》