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(六西格玛管理)认识六西
格玛管理:.
认识六西格玛管理
降低成本和提高质量是企业发展永恒的主题。于经济全球化的背景下,
壹项全新的管理模式于美国摩托罗拉和通用电气俩大巨头中实行且
取得立竿见影的效果后,逐渐引起了欧美各国企业的高度关注,这项
管理模式便是六西格玛模式。,随着世界经济进步
步伐放缓,企业管理者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成
。六西格玛管理不但告诉人们怎样获得成,而是功”“如何持续成功”
功,而且能够帮助人们如何保持持续发展。
什么是六西格玛?“六西格玛”Sigma)是壹个小写希腊即6σ。σ(
字母,读作西格玛,是统计学术语,表示和平均值的标准偏差。它能
够用来衡量壹个流程的完美程度,显示每100万次操作中发生多少次
的数值越高,失误率就越低。失误。“西格玛”%表示有
的产品(广义上的概念,包括服务等)符合用户要求;6Sigma则要求
个缺陷产品,
万个机会里面出现缺陷的机会是多少。这里有壹个计算公式,即DPMO
=总的缺陷数/机会。%是百万分之三点四即达到
。(的合格率,那么这就叫“六西格玛”DPMO和西格玛的对应关系如下
所示):1690000/百万次操作;2308000次失误西格玛=西格玛=
次失误/百万次操作;366800/百万次操作;4西格玛=次失误西格玛
=6210/百万次操作;5230/百万次操作;6次失误西格玛=
西格玛=。次失误
大多数企业运作于3-4西格玛的水平,这意味着每百万个机会中已经:.
%。这些缺陷将要求生个缺陷,对应合格率为至
产者耗费其销售额的15-30%进行弥补。而从另壹方面见,壹个六西格
玛模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。因此,六西格玛管
理是壹个追求世界级水平的质量评价过程,近年来已经引起了全球质
量界的高度重视。
可是,六西格玛管理发展到今天已不仅仅是指产品质量管理,而是壹
整套系统的企业管理理论和实践方法。六西格玛管理总结了全面质量
管理的成功经验,吸纳了提高顾客满意度以及企业运营绩效方面新的
管理理念,充分整合质量管理中的技术工具,成功地发展成为壹种新
的企业业绩和竞争力提高的管理模式。近年来,六西格玛管理已经引
起了全球质量界的高度重视。六西格玛是使产品的缺陷率(不合格率)
以内而采取的管理方法。“零”
缺陷生产,是企业防范产品责任风险、降低成本、提高生产率和市场
占有率、提高顾客满意度和忠诚度的有效措施。
美国是全球六西格玛理论和实践的发源地。六西格玛最早作为壹种突
破性的质量管理战略,于2080世纪年代末摩托罗拉公司成型且付诸
实践,3年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功:产品的
不合格率从百万分之621032,于此过程中节约成件减少到百万分之
本超过20亿美元。但真正把这壹高度有效的质量战略变成管理哲学
和实践,从而形成壹种企业文化,
公司。该公司于1996年初开始把六西格玛作为壹种管理战略列为其
三大公司战略举措之首(另外俩个是全球化和服务业),且于公司全:.
面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从壹种质量管理
方法变成壹个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术,继而成为
世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措,这些公司迅速将
六西格玛管理思想应用于企业管理的各个方面,为组织于全球化、信
息化的竞争环境中立于不败之地奠定了坚实的管理和领导基础。能够
毫不夸张地说,西格玛水平已成为衡量壹个国家综合实力和竞争力的
最有效的指标。
目前,大多数于中国开展业务的外国公司均把六西格玛作为其管理战
略,同时越来越多的合资企业也开始了于中国推广其母公司已有的六
西格玛战略。于这种情况下,国内企业唯壹的选择就是尽快开展六西
格玛的学****和实施。尽快认识六西格玛管理的基本理念:
壹、关于“以顾客为关注焦点”
这不可是六西格玛管理的基本原则,也是现代管理理论和实践的基本
。原则。六西格玛管理强调“倾听顾客的声音(VoiceofCustomer-VOC)”
开始的。于这方面人们能够说,六西格玛管理是从“倾听顾客声音”
往往受思维定式的束缚,总是认为“我们是这个领域的行家,我们仍
。可是,当我们将视角移到顾客的角度,就会不知道顾客需求吗?”
发现顾客需求和我们认为的不尽相同。六西格玛管理强调从“了解你
开始。很多实施六西格玛开始,从的顾客”“确定顾客的关键要求”
管理的组织,均将通过顾客调查建立“顾客仪表板
(CustomerDashboard)”作为构建六西格玛管理基础的重要活动。
要具体到关键的这个词所表征的那样,正像“仪表板”“顾客需求”:.
上指针可测量的“”—没有测量就没有管理,对顾客满意程度亦是如
此。这里有俩点需要说明,第壹:“卡诺顾客满意模型”告诉我们,
要将资源和管理活动的重点放于关键的顾客要求上。因此,要准确地
识别顾客的关键要求(CriticaltoQuality-CTQ);第二:“关键顾客
不仅仅局限于产品的性能和可靠性指标上,它们仍包括服务特要求”
征和要求、交付特性和要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、
周期的全面期望。只是对不同的顾客来说,有所侧重和不同。六西格
拉动下,从外向内分解和回溯至组织玛管理正是于这种“顾客需求”
内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。组织内部每壹
相连,从而有效地支持顾客满个六西格玛项目,均和“顾客仪表板”
意程度的改进。
二、关于“系统观点”
系统是由壹系列相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。于六
西格玛管理中十分强调将组织作为系统来见待,而不是壹些独立的部
门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士于著名的“十四项法
则”中指出:“85%之上的质量问题和浪费是由系统原因造成的,只
。尽管戴明博士的提出已有15%是由岗位上的问题造成的”“系统观”
的认识仍很粗浅。最典有几十年历史了,可是许多组织对“系统观”
型的是,由于管理上的需要,组织于其内部需设立壹系列职能部门,
以负责完成具体的组织职能。比如,市场部、设计部、计划部、生产
部、采购部、销售部、服务部、人力资源部、财务部……,建立了壹
系列纵向结构。可是,组织向顾客提供产品和服务的活动是横向的,:.
比如由市场部签订合同,由设计部门设计,由生产部门制造,再服务
部门提供售后服务等等,是由壹系列环环相扣的过程构成的系统。应
该说,组织的纵向结构对实现有序管理是必不可少的,但同时也带来
了管理上的障碍。于很多组织内部,这些纵向结构如同壹道道的墙。
墙内的人考虑问题时往往更见重自己本部门的利益,而把问题“扔到
,使横向系统失去了协调。实际上,很多问题之所以长期得墙外去”
不到很好的解决,且不是组织不具备技术上的能力和条件,而是管理
掉了大量的时间,使得制上的不协调。比如,由于于采购环节“吃”
造和安装环节没有足够的时间,因而引起了交付延迟或质量得不到保
障的问题,而对这个问题的最佳解决方案很可能于设计部门。六西格
玛管理见来,大量的改进机会正是于这种横向过程的改进之中。因此,
六西格玛项目团队壹般是跨职能的,且由对这些部门具有管理权限的
,。以此实现组织上的管理者担任“保证人(Sponsor)”“自由度”
以便能从系统上解决问题且获得突破。
三、关于“依据数据决策”
这是六西格玛管理理念和原则的壹个突出的特点,数“用数据说话”
据是测量的结果,也是分析和决策的依据。GE航空发动机公司副总裁
KenMeyer“改进壹个流程所需先生于谈到六西格玛管理的经验时说:
数据要的所有信息均包含于各种数据中,解决问题要靠科学方法。”
是过程运行情况的客观反映,数据以它特有的方式告诉我们过程发生
了什么以及改进的机会于何处。但遗憾的是,于很多组织中,“依据
仍没有成为大家共同接受的管理原则。解决问题不是靠科数据决策”:.
学方法,而是靠个人智慧甚至是靠运气。尽管大量的改进机会就于我
,而使我们面对问题束手无们身边,可是由于听不懂“过程的声音”
策。
于六西格玛管理中,要求我们使用数据做出正确的统计推断,用数据
帮助我们准确地找到产生问题的根本原因。这里,我们不能不提到统
不但需要数据,仍要计技术的应用问题。实现“依据数据做出决策”
有从数据得出信息的技术。统计技术正是这样壹种技术。因此,于六
西格玛管理中大量地用到统计技术。当然,六西格玛管理也绝不仅仅
是统计技术的应用。它仅是帮助我们从数据得出信息而已,六西格玛
管理涵盖的内容,不论从广度仍是从深度上来说,比统计技术要多得
多。
四、关于“过程管理”
通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。
壹个有竞争力的组织应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的
向顾客或市场提供产品或服务的能力,而这个能力取决于企业价格”
核心业务过程的过程能力。于六西格玛管理中,这个能力表征为过程
输出的结果和顾客要求的壹致性—西格玛水平正是这种壹致性的度
量。通过过程改进和再造,使过程的产出和顾客要求之间的偏差最小,
即过程偏差(也称之为过程变异或波动)或缺陷接近于零,这不但能
够极大地提高顾客的满意程度,而且能够大量地减少由于补救缺陷等
引起的成本和生产周期的浪费,而这种浪费于壹般水平(3西格玛水
平)的企业中大约占销售额的25%—40%。这里,需要澄清壹个人们认:.
识上的壹个误区。由于六西格玛质量水平是壹个很高的标准,其意味
。很多人将其见成是由对过程的超严控制
实现的。“我们当下的质量水平很低,达到3西格玛水平均很困难。
其实这是对六西格玛实现六西格玛质量,对我们来说是不现实的。”
管理的误解,六西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化,而不是
靠严格检验把关。于六西格玛管理中,我们不断寻求的是提高过程能
力的机会。于提高过程能力的过程中,我们收获的是效益,是组织和
顾客的双赢。以我们完成的壹个六西格玛项目为例,于改进前,这个
,每年产生的报废损失为240万元。
于完成六西格玛项目后,,虽然仅提
,但企业可获得每年节约成本万元的收益。
而该过程既没有更换设备,也没有换操作人员,仅是改变了操作方法。
虽然,这个过程仍没有达到六西格玛水平,但于这种提高过程能力的
努力中,企业获得了极大的收益。这就是过程改进的意义。
六西格玛管理表现出强劲的发展劲头,成为世界级企业于新经济环境
下获得竞争力的重要手段呢?归纳起来能够有三个方面的原因:
第壹,六西格玛管理综合了技术方法和人文因素等有关企业过程改进
的所有要素。而对以往的质量改进方法来说,虽然强调了其中的壹些
要素,但没有像六西格玛管理那样将这些因素系统地整合起来。而这
些要素对于效益的产生十分重要的。
第二,关注底线结果,底线是指企业于壹段时间内的净收益或利润,
于六西格玛管理中,它是由改进顾客满意程度和过程业绩而实现了。:.
通过对核心业务过程实施六西格玛项目且达到预期的目标,是六西格
玛管理方法的核心部分。六西格玛项目的目标是增加底线的结果,所
有六西格玛项目必须要达到增加底线结果,而取得底线结果正是企业
最高管理者最为关注的,且因此会更加投入其中。
第三,将改进工具方法和专业化的改进过程相联结,将人力资源的培
育、授权和专业化的过程改进方法相联结,将管理职责及团队工作和
专业化的过程改进方法相连结,使专业化的改进过程成为企业运营活
动不可缺少的部分。
六西格玛就是度量化的管理理论,它包括六个要素:1、真诚地以客
户为中心。2、有数据和过程驱动的管理。3、业务流程的聚焦和改进。
4、有远见的积极态度。5、无边界的团队合作。6、追求完美,容忍
失误。
六西格玛管理是改进企业管理和业绩的开放性系统,是企业实施质量
运营战略,增加顾客满意度和企业经济持续增长的壹种有效途径。美
国质量和生产力改进中心开展的壹项调查显示,六西格玛管理代表了
新世纪质量和生产力改进方法的发展方向,将对竞争力的提高产生重
有多远?联想集团作为中国内地企要影响。那么我们离“六西格玛”
黑带计划的企业,也许他能告诉我们点什么。业首家导入“六西格玛”
20017“六西格玛黑带培训月,联想和摩托罗拉合作,于联想推进年
,成为中国首家正式引入咨询项目”“六西格玛黑带培训咨询项目”
的核心价值观能够概括为的企业。“六西格玛”“客户导向,数据驱
。这和联想的核心价值观是完全壹致的。动,持续改善,追求卓越”:.
联想集团根据自己企业的特点建立了三个层次的质量管理体系框架。
于壹年多的时间里,联想集团成功完成了26“六西格玛”项目,个
这些项目使联想能够每年节约费用达2000多万元。当下越多的中国
优秀企业已经引入“六西格玛”管理,春兰、海南航空、中远集团、
项目,而更多澳柯玛、上海烟草等正于实施或即将实施“六西格玛”
。的企业家已开始关注“六西格玛”
ISO9000,曾经使众多企业趋之若骛。质量意识的增强,实际上反映
的就是企业——尤其是国内企业——对现代管理理念的近乎虔诚的
追求。6σ是壹种动态改进,它无限接近于开发完美的体系结构
——当企业达到如此接近零曲率(百万分之三点四的误差)的境界,
6σ几乎能够被认为是质量管理的终极定律。
不是壹贴能包治百病的可是,作为壹种管理制度,“六西格玛”“良
时药”?也不是壹把能打开所有门的“钥匙”?于导入“六西格玛”
仍然需要诸多要素的配合;壹个企业要把高层思想的转变、企业的财
政情况、企业文化的选择、发展战略的选择及成本等条件和因素均考
才能发挥出想象甚至超出想象的作用。因此,虑进去了,“六西格玛”
壹个企业能够成功地实施六西格玛管理是不容易的,尤其是处于3西
格玛水平左右的企业。而3西格玛水平的企业是不具有竞争力的。打
算实行“六西格玛”的国内企业首先需要做到:认识和理解建立持续
改善机制的作用,于规范、统壹、整合、提升的过程中使得每个业务、
每个部门均有专门的组织和专职人员来负责,另外于做好资源保证和
激励工作的同时,让每个员工均能积极主动地不断发现存于和潜于的:.
问题且且应当对持续改善工作进行阶段展开的评估,只有这样才能使
持续改善机制得到不断的完善。
中国的经济总量虽于世界上已经排于前列,但中国企业仍没有确立应
有的地位。中国企业必将面临日益激烈的来自全球的竞争,如何于这
种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每壹个企业领导人的挑战。
于这种情况下,中国企业惟壹的对策就是迎头赶上、尽快开展“六西
的学****和实施,争取于新壹轮的竞争中立于不败之地且成长壮格玛”
大。