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(工作分析)某工作评价
系统分析:.
●管理决窍
等级说明职位
仅关注活动的内容和目的,而会计、分析员、一线督导和经
Ⅰ.起码的
不关心对其它活动的影响理、业务员
决定部门各种活动的方向、活
Ⅱ.相关的主任、执行经理
动涉及几个部门的协调等
决定一个大部门的方向或对
Ⅲ.多样的助理副总、副总、事业部经理
组织的表现有决定的影响
决定一个主要部门的方向,或
中型组织CEO、大型组织的副
Ⅳ.广博的对组织的规划,运作有战略性
总
的影响
Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO
●人际技能
等级说明职位
对多数岗位在完成基本工作
时均需基本的人际沟通技巧,
基本沟通技巧要求在组织内
、基本的会计、调度员、打字员
与其他员工进行礼貌和有效
的沟通,以获取信息和澄清疑
问:.
理解和影响人是此类工作的
重要要求。此种能力既要理解
他人的观点,也要有说服力以
订货员、维修协调员、青年辅
.重要的影响行为和改变观点或者改
导员
变处境,对于安排并督导他人
工作的人,需要此类的沟通能
力。
对于需理解和激励人的岗位,
人力资源督导、小组督导、大
需要最高级的沟通能力。需要
、关键的部分经理、大部分一线督导、
谈判技巧的岗位的沟通技巧
CEO、助理副总、副总
也属此等级
、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
思维环境:思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度:指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分
A、高度常规性的:有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的:有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性:有较明确定义的复杂流程,有很多的先例可参考,并可获得适当的协助。
D、标准化的:有清晰但较为复杂的流程,有较多的先例可参考,可获得协助。
E、明确规定的:对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的:对功能目标有广泛规定的框架,是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的:为达成组织目标和目的,在概念、原则和一般规定的原则下思考,有
很多模糊、抽象的概念。:.
H、抽象规定的:依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分:
、重复性的:特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
、模式化的:相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
、中间型的:不同的情形,需要在熟悉的领域内寻找方案。
、适应性的:变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
、无先例的:新奇的或不重复的情形,要求创造新理念和富有创意的解决方案。
、承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因数。
行动的自由度
职务对后果的影响
职务责任
行动的自由度
等级说明举例
此岗位有明确工作规程或
R、
者有固定的人督导
此岗位有直接和详细的工
A、受控制的普通维修工一般文员
作指示或者有严密的督导
此岗位有工作规定并已建
B、标准化的立了工作程序并受严密的贸易助理木工
督导
此岗位全部或部分有标准秘书、生产线工人、大多数
C、一般性规范的
的规程、一般工作指示和督一线文员:.
导。
此岗位全部或部分有先例
大多专业职位、部分经理、
D、有指导的可依或有明确规定的政策,
部分主管
也可获督导
仅就本质和规模,此岗位有
某些部门经理、某些总监、
E、方向性指导的相关的功能性政策,需决定
某些高级顾问
其活动范围和管理方向
就本质和规模,此岗位有粗
某些执行经理、某些副总助
F、广泛性指引的放的功能性政策和目标,以
理、某些副总
及宽泛的政策
有组织政策的指导,法律和关键执行人员、某些副总、
G、战略性指引
社会限制,组织的委托CEO.
职务对后果形成的影响
等级说明举例
这些岗位由于向其它岗位提供
某些文员、数据录入员、后
A、后勤服务或信息对职务后果形成作
勤员工、内部审计、门卫
用
这些岗位由于向其它岗位提供
工序操作员、秘书、工程师、
C、辅助重要的支持服务而对结果有影
会计、人力资源经理
响
S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间
P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁:.
三、利用xx工作评价系统对职位进行工作评价举例
xxxx工作评价指导图表。下工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合,形成三张
面我们利用xx工作评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总
这一个职位进行工作评价。
表是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务
做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务,而营销工作往往是企业中最难应付的工作,需要很高
的管理技巧,因此在管理技巧方面是全面的;营销副总要精通营销管理的各项专门知识,并
要在下属当中树立起自己的绝对权威,方可充分调动广大营销人员的积极性,因此在专业知
识方面应是权威专门的;在人际技巧方面,他需要熟练的人际技能,这是关键的。因此营销
副总的技能因素价值为。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识,因此在专门知识方面应是精通
专门技术的;在管理技巧方面,因其主要工作是独立开展研究活动,无需管理或很少有开展
管理活动的必要,因此应为起码的;在人际技能方面,应为基本的。因此产品研发工程师的
技能价值分为。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求,只需高等业务性的;在管理决窍方面,管
理一批司机,工作简单,只需要起码的;在人际技能方面,小车司机文化虽然不高,但均是
为企业高级管理人员提供服务的,长期与高管人员在一起,因此在某种程度上有一定的特权,
应付起来不太容易,需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为。
表是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个
职务做相应的解决问题能力评价。
营销副总是企业市场的开拓者,每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策,很多情况:.
下企业都缺乏明确的政策指导,其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场,营销副总需
要开展高度的创造性工作,这些工作在企业无先例可循,其思维难度要列“无先例的”。因
此解决问题能力便评价为技能的%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制,其思维环境属第
;但由于产品开发属于高度创造性的活动,其思维难度属“无先例的,””级“广泛规定的
因此解决部下能力便评价为技能的%。司机班班长属于最基层管理者,管理活动受到企业
各种规章制度和上级的约束,其思维环境属“标准化的”;其管理不需要有太多的创造性,
基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的%。
表是用来对职务责任进行评定的工具。
下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副
总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。
;他全营销副总在企业内地位很高,享有广泛授权,行动的自由度高,属“战略性指引的”
;营销副总的决策有时直接面主管企业的营销工作,所起的作用是最高的第”级“主要的
决定企业的生死存亡,其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为。产
品开发工程师的行动自由度比较大,属于方向性指导的;职务责任不大,只有少量的影响;
对后果形成的影响比较大,因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响,因此属
于分摊的。该职位在这一因素上的整体评份为。
;但他为整个小车司机班的带头人,小车司机班班长行动自由度小,只属第”级“标准化的
;不过他级别太低,对经济后果的责任也属最低“微所起的作用是最高的第”级“主要的
小的”。因此该职位在这一因素上的整体评分为。
现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。
职务状态构成是氏提出,他认为职务具有一定的“形态”,这个形状主要取决于技能和
解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配,如图-。根据
工作评价系统法,上述三种职务分别属于以下三种类型:营销副总属于“上山型”。该职xx:.
务的责任比技能与解决问题的能力重要。
产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。
小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。
智能与解决
,赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三根据三种职务的“职务形态构成”
个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数,这两个
百分数之和恰为%。根据一般性原则,我们粗略地确定“”“”“、、平下山型上山型
路型”%+%)、(%+%)、(%+%)。这样两组因素的权重分配分别为(
我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下:
营销副总评价总分=[(+%)%+╳%=.
产品开发工程师评价总分=(+%)%+╳%=.
小车司机班班长评价总分=(+%)%+╳%=.
根据上述计算结果可以看出,用xx工作评价法评价出的分数,比直觉性的主观评估要精确
和合理一些,只是评价过程较复杂。评价分获得后,具体工资额的确定要参考外界市场情况
确定。
xx工作评价系统付酬因素描述
付
酬
付酬因素释义子因素子因素释义
因
素
对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门理解。
要使工作绩效专业理论知
该子系统分八个等级,从基本的第一级到权威专门技术的第八
达到识
级。:.
技可接受的水平
管理决为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评
能所必须的
窍价的能力与技巧。该子系统分五个等级,从起码的到全面的。
专门及相应的
水该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主
实际动作技能
平人际技能动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、
的总和
“关键的”三个等级。
解指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等
在工作中发现
决思维环境级,从几乎一切按既定规则办的第一级(待同度常规的)到只
问题,分析诊断
问做了含混规定的第八级(抽象规定的)
问题,提出、权
题
衡与评价对策,指解决问题时对当事者创造性思维的要求,该子因素分五个等
的
做出决策等的思维难度级,从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级(重复性的),
能
能力到完全无先例可借鉴的第五级(无先例的)
力
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制,该子因素
行动的自由
包含九个等级,从自由度最小的第一级(有规定的)到自由度
承度
指职务行使者最大的第九级(一般性无指引的)
担
的行动对工作该子因素包括四个等级:第一级是后勤性作用,即只在提供信
的
最终结果可能息或偶然性服务上出力;第二级是咨询性作用,即出主意和提
职职务对后果
造成的影响及供建议;第三级是分摊性作用,即与本企业内外其他部门和个
务形成的作用
承担责任的大人合作,共同行动,责任分摊;第四级是主要作用,即由本人
责
小承担主要责任。
任
可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级,即微具
职务责任
体数量要视企业的具体情况而定。:.
xx--技能水平评价图表
管理决窍
起码的相关的多样的广博的全面的
基重关基重关基重
人际关键基本重要关键基本重要关键
本要键本要键本要
技能的的的的的的的的的的的的的的的
基
本
的
初
等
业
务
的
中
等
业
务
专的:.
业高
理等
论业
知务
识的
基
本
专
门
技
术
熟
练
专
门
技
术
精
通
专
门
技
术:.
权
威
专
门
技
术
xx--解决问题评价
思维难度
重复性的模式化的中间型的适应型的无先例的
高度常%%%%%
规性的%%%%%
常规性%%%%%
的%%%%%
半常规%%%%%
思维性的%%%%%
环境标准化%%%%%
的%%%%%
明确规%%%%%
定的%%%%%
广泛规%%%%%
定的%%%%%:.
一般性%%%%%
规定的%%%%%
抽象规%%%%%
定的%%%%%
xx--承担职务责任评价
职务责
微小少量中量大量
任
职务对间接直接间接直接间接直接间接直接
后果形
成的作后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要
用
有
规承担职
定务
行的
动受
的控
自制
由的
度标
准
化
的:.
一
般
规
定
的
有
指
导
的
方
向
性
指
导
的
广
泛
性
指
导
的:.
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