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广汽如何在激荡的中国汽车与出行市场超越竞争
——读《战略节奏》有感
虽然只是匆忙扫瞄了一遍,但《战略节奏》还是给我带来了重大的启发。企业,尤其创新型企业必需把握用户和市场的节奏,找到资源的构造洞,借助资本凹地,走出企业转型之路,并适时调整企业战略及其实施节奏。此书跨越了波特静态的竞争理论,尤其聚焦于动态、不确定的市场环境,譬如快速进展的新兴市场,这与斯坦福谢德荪教授的《源创新》一书有异曲同工之妙;站在中国情境下,分析了典型的中国企业如何面对变化中将来不确定的、纷繁简单的市场,用户以及资源、资本,如何适时并适度地跟上用户节奏、市场节奏,作出适势、准时的资源配置与资本运作,促成可持续的、动态调整的战略转型。
固然,在瞬息万变的市场中砥砺前行的我们,很难猜测将来会遇到什么样的挑战,因此我们更要重视每个市场阶段的战略治理。指出快速的变化使得战略所涉及的两个重要的维度——长期性和全局性,越来越难以把握。企业在时间维度上要应对现在和将来,而现在和将来之间是一个线性和指数规律交替的过程,在任何市场都如此,从而增加了将来的不确定性;此外,企业还要应对来自产品市场、资源市场和股权市场的挑战,构造性的变化在这三个市场的相互影响,使得企业所面对的变数增多,给企业家带来了挑战。
而战略节奏理论正是盼望帮忙企业家应对这一挑战。在原来静态的世界里,节奏可能不那么重要,但是在越来越动态的商业环境下,节奏感对企业家来说就不行或缺了。企业家可以通过思索如下三个问题,来形成与外部环境相协调的企业自身的节奏:产品市场的构造性变化在哪儿?这一变化传导到资源市场,会使什么要素短时间供不应求,形成构造洞?资源市场上的构造洞表达在股权市场上,会有什么估值凹地?
不同的市场,主流客户不同,市场的规模和成长速度各异,市场需求图景更是天壤之别。有的市场阶段需求相对全都、相对清楚,有的市场阶段,需求纷繁多样。在不同的阶段我们应当实行不同的战略战术。
当下的中国汽车市场,汇合了全球全部品牌和绝大多数车型,早已经进入“分众市场“阶段,已经或者马上进入“杂合市场“阶段,我们应为此主动迎战,自觉实施以下的制造业转型:
1、科学细分、精准定位。做到每个细分市场都有足够的不同,而细分后的单个市场仍足够大。
2、以“灵敏开发“做好产品/效劳的UCD用户导向开发与快速迭代,进展研发领域的用户思维;同时还需要聚焦于平台、架构相关模块化技术,可确保本钱效益最优化,性能目标达成事半功倍。
3、产业链纵向整合,尤其在智联新能源方面的“构造洞“、即关键核心零部件及核心技术领域(如动力电池、新型变速器/机电耦合器、XCU、V2X新链接技术、车辆信息安全技术等),都应当积极投资布局,结成强相关的战略纽带关系。
4、思索并明确定位,即将来在汽车制造业,毕竟做“农耕者“还是“狩猎者“?个人感觉在国家严控产能的大形势下,再想做汽车制造业的“圈地者“已不行能。只能练好内功、做好农耕,伺机转型为狩猎者,形成快速高效的软硬件出行平台制造商。书中提到,在全球化过程中,跨界成为常态,新业务、新产品、新模式层出不穷,使得商业世界的变化更加多样、更加简单。以互联网、移动互联网、大数据、人工智能和物联网这些信息技术为代表的新兴科技,已经蔚然进展为一轮席卷全球的科技浪潮,所以企业的角色期望也应随之转变。
再看新兴的出行效劳市场,进展快速,短短几年,从小众市场阶段一下到了群众市场阶段,更将进入“分众“市场阶段。我们应把握态势,建立“平台型“新经济企业。
1、成立出行效劳创新中心,开发高利润定制化效劳,把握链接算法、大数据相关的核心技术。
2、与阿里、腾讯、华为等携手建立“一站式“出行平台,共建生态圈,发挥“平台型企业“及“双边S曲线“的巨大作用,快速在出行效劳领域翻开局面,甚至抢夺原有群众市场的既有守成者(如滴滴等)的低粘性用户。
3、坚决做“圈地者“,凭借既有用户群优势、(投资企业所在地)政企关系优势、资本青睐优势,英勇迈出资本运作的步伐,在资源构造洞投资方面、以及创新业态探究方面,利用资本加力撬动新市场拓展。
4、形成学习型组织文化,既能清零、又能驾驭新领域新业态,让集团在不同业务之间快速切换。
最终,看清了形势,关键是动身,边干边调整。通过多年的合资合作以及自主品牌事业进展,集团汇合了一大群敢想敢拼的“年轻奋斗者“,如充分调动起来,再加上外来的跨领域专家、新型骨干人才,结合外部资本力气,在既有传统制造业“修炼内功、扩大战场“的踏实根底上,完全可以在新经济领域快速发力,推动创变前行,并同时反哺集团传统制造业,拉动其成为出行平台的软硬件解决方案供应商。所以,进展新型出行业态、拓展新经济用户群,将是确保集团下一个十年不被收购或合并的战略举措。
肖宁
广汽丰田汽车有限公司副总经理
兼讨论开发本部副本部长