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亚商企业咨询股份有限公司
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浦发集团自正式成立以来,作为浦东新区政府的投融资和建设的载体,在浦东新区城市基础设施项目投资和建设方面发挥了重要作用,完成了多项上海市重大工程项目,积累了经验,树立了品牌。
长期以来,集团的基础设施建设产业主要依靠建管、浦建、路桥、东大四家子公司来完成,这四家公司各自有自己的特点和优势,同时由于历史原因也存在着许多制约企业发展的不足之处,相互间协同效应发挥得不够,甚至还存在着内部的竞争,使得集团的整体资源优势没有得到充分的发挥。
前言(1)
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另一方面,浦东新区的基础设施建设毕竟具有阶段性的特点,现有基建项目招投标过程的市场化程度越来越高,今年以来指令性的重大项目日益减少的势头已经开始逐步显现,
在政府的主导下,浦东新区的项目开始纳入整个上海城市建设的范畴,而在上海范围内集团的基建板块与其它大型基建企业相比明显不具有比较优势。
·前言(2)
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集团基建板块该何去何从?
·要成为可持续发展的支柱产业,基建板块只有彻底改变目前的现状
·实现战略转型、推行市场化战略、创新产业发展模式、更新产权结构、变革组织体系和管控模式、转变经营机制。
·前言(3)
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第一部分 战略诊断部分
第二部分 战略定位
第三部分 产业发展模式
第四部分 战略执行方案
目录
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·战略诊断部分
浦发集团基础建设板块面临的主要问题揭示
浦发集团基础设施建设板块经过多年浦东开发的锻炼积聚了丰富的资源与经验,具备一定的核心竞争力
外部市场的发展为具有比较优势的浦发集团基建板块带来了巨大的机遇
外部的激烈竞争环境对基建板块带来了威胁
诊断结论
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问题 诊断
目前:以承接政府指令性项目为主
·建管公司:政府指令性项目占90%
自主开拓的市场化项目较少
经营机制非市场化
“大锅饭”的现象依然有所存在
缺乏良好的激励机制
员工收入无法拉开差距。
下属企业缺乏自主性
决策流程过于冗长
路桥、浦建等公司:
市场化运作,市场化招投标方式
企业之间相互竞争,协同不足
投资决策机制
激励机制不完善
企业间缺乏协同效应
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以浦建集团为例
企业资产规模大,而盈利却不高;
行政管理机构庞大,来自托管的集体企业
负担较大,经营成本居高不下
产业经营效率不高
缺乏多元化融资渠道
非经营性资产比例高
主要依靠发行企业债、银行贷款、
具体项目的社会融资
缺乏如组建产业基金或寻求投资型战略伙伴合作等更多元的渠道
可经营性资产少,非经营性资产较多,尤其是浦建集团还有不少不良资产,这些资产的存在在一定程度上制约了企业的长期健康发展
问题 诊断 (续)
现有的组织架构及管控
模式无法发挥出板块协
同作战的整体能力
现有的组织结构与管控模式在一定程度上造成了下属企业间协同效应发挥不充分的局面,缺乏比较有效的分工,责权体系不够清晰,工作中的灰色地带和职责重叠区域依然存在,缺乏合理高效的管控模式,使整个板块的运营处于相对分散的状态
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