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(目标管理)拥有精湛的技
能才能达到目标谈培养下
属:.
拥有精湛的技能才能达到目标--谈培养下属(壹)
员工的成长和企业的环境息息关联。置身于什么样的企业,就可能获得什
么样的进步。作为员工,选择企业首先就要选择企业的环境,选择成长的机会;
作为企业,要想吸引优秀的人才,就必须创造良好的成长环境。本文主要分析
了领导者为什么要培训下属这个问题。
衡量员工发展层次的尺度
衡量员工发展层次主要有俩个尺度:能力和意愿。如果把意愿作为横轴,
能力作为纵轴,就能够分出四种不同发展层次的员工:能力高意愿低的、能力
高意愿高的、能力低意愿低的和能力低意愿高的(如图9-1)。
于四种不同的员工中,有壹类员工很特殊,即:能力低而意愿高的员工。
这壹类员工于现实中是普遍存于的,因为任何员工进行某项工作的时候,均会
经历壹个从不太懂或者根本不会做发展到熟悉的入门阶段。这类员工身上存于
壹种优势,他们有的把工作做出色的强烈欲望,积极性很高。针对想做而不会
做的员工,企业应该采取教练的方式提升这部分员工的能力。
为什么要培养下属
作为壹名领导者,不管是业务能力有多强,也不管专业知识有多丰富,只
靠领导壹个人搞好企业显然是不可能的。作为企业,要实现其发展目标,需要
全体员工的共同努力;作为壹个部门,有壹群精明能干的下属,能提高团队的
绩效,圆满完成工作任务无疑是壹笔巨大的财富。因此,作为领导者,必须清
楚地意识到培养下属的必要性。:.
领导和下属的绩效是紧密相连的,因此领导和下属的关系是绩效伙伴的关
系,下属的绩效直接关系到领导者的绩效。从这个意义上说,领导者培育自己
的下属是非常有必要的。
主管的职责且不是对所有的事情均要详细规定该怎么做。如果经常性地采
用命令式的方式指导下属,下属是不太可能有新的发明和创造的。长此以往,
下属往往于遇到困难的时候就对领导****惯性地产生依赖。而员工缺乏创造性,
对于提高工作绩效是大为不利的。所以,领导者应该意识到,教给下属的是壹
种方法或者方式,而不是代替下属解决具体问题。这就关系到对于下属的培养。
培养出能干的下属,领导者于处理事情的时候也就能够省心省力了。
由于更换合格的有经验的员工越来越困难,成本越来越高,所以留住优秀
员工非常重要。加强对下属的培养,有利于其对企业的归属感,有利于留住优
秀人才。
获得人才的途径虽然很多,例如能够通过各种渠道挖出最优秀的人才加入
到公司,但如果不注意留住人才,公司的壹大批人才也可能源源不断地流出,
这样做是很不划算的。所以说"找人才不如留人才,留人才不如造人才"。
将这些人留下来放到企业中,和其等待让他于经验过程中缓慢的成长,仍
不如有计划地去造就人才。企业要懂得把"材"转化为"才",再把"才"转化为"财
",其中,"材"指的是材料,"才"指的是人才,"财"就是财富。于"材、才、财"
这三者之间实现转化,才是真正有价值的工作。
另外,对员工进行培训,相对来说成本较低,风险较小。很多MBA课件:.
上均提到:于人身上投资所能得到最高回报是1:30。所以有人说于人身上投
资是风险最小的投资。当然这种培训应该是适当的,应该是适合企业的需求,
根据需求制订培训计划,再实施计划,才会行之有效。
领导者本质上就是通过别人(包括下属,包括整个的团队)来完成工作,
团队的绩效好,领导者的绩效才可能好。于很多知名企业中,升迁的条件往往
是:所领导的团队的绩效有多好,而不是领导者个人的能力有多强。如果领导
者的个人能力非常强,下属解决不了的问题由领导者自己来解决,这样的人充
其量就是壹个超人,但绝不是壹个好的领导者。好的领导者扮演的是顾问或知
音的角色,懂得让别人去解决问题。
团队的绩效关系到领导者的绩效。对于团队,有壹些新的解释,如图9-
2。为此,要针对本企业的目标来培训本企业的员工。培训且不是无中生有的,
如果需要提高的是员工的英语能力,对他们的培训却是提高他们的电脑操作技
能,这种没有针对性的培训是没有意义的。
培训应该是基于团队目标的培训,培训以后使员工的能力得到提升,来提
高士气。这就是我们给团队赋予的新的内涵。
图9-2团队的新解释
培养下属的正确观念
虽然领导者培养自己下属的必要性已经很明了,但于实际执行中,很多领
导者仍有不少顾虑。作为领导者,应该具有以下正确的认识:
"水涨船高"而不是"水落石出"
很多领导者均知道应该培养下属,但有的人会担心:下属培养起来后,是:.
否会取代自己的领导地位?很多领导者正是出于这样的顾虑,停滞了对于下属
培养的步伐。实际上,培养自己的下属是壹件"水涨船高"的事情。下属的能力
强,作为领导者也能够跟着学****新的技能,这其实是壹种双赢的结果。
◆很少领导因出色地培养下属而被解聘
很少有领导因为培养自己的下属很出色,就被解聘了。如果你的领导认为
你培养了下属已经能够接替你的工作,你就没有什么价值了,那么这种短视的
领导也不值得壹起去共事。这样做等于给别人树立了壹个很坏的样板,别的人
肯定再也不敢培养自己的下属了。这对于整个企业来说绝对是壹种错误。
◆下属的绩效直接影响领导者的绩效
领导者如果不想独自承担所有的重任,那么就得造就人才。领导者将所有
的事情壹起揽过来做是不可能的。领导者要懂得抓大放小,知道什么是20%的
问题和20%的目标。领导者的成功其实就于于如何最大限度地利用下属这个资
源,利用越充分,领导者的绩效也越大,因此下属的绩效直接影响到领导者的
绩效。
◆领导者获得更多时间学****新技能,下属变得更自信和感激
如果每个下属均完成自己的工作,每个下属均愿意完成领导者的工作中的
壹部分,那么领导者就会变得相对比较轻松,就能够腾出更多时间来学****知识、
技能,学****下壹个职位所应该具备的知识技能。这是领导个人往前发展的开始,
而下属也会因此变得更有自信,更为感激。所以,不管从哪个角度讲,培养下
属,对领导者和下属来说,是壹件共赢的事情。
领导者应该培养下属的另外壹个原因:领导者也曾经得到过他人的培养而:.
成长。正是因为当初那个领导给了足够的信任和提拔,今天的领导者才有当下
的成就。所以,培养下属也是领导者义不容辞的责任。从这个意义上说,领导
者要以同样的感恩心态来对待自己的下属,鼓励所有的领导者多培养自己的下
属。
【案例】
《根》的作者是美国的黑人作家哈利,他曾经于他的办公室挂了壹幅画,
画的内容:下面是几个栅栏,有个木桩子戳于那儿,木桩子上面有壹只小乌龟。
问题是乌龟怎么爬到木桩子上去的。作者说这幅画上的小乌龟就是比喻他自己,
他今天之所以有这么高的成就,能够于这小木桩子上待着,那是因为当年有很
多的人曾经帮助和支持的缘故。他以这幅画来提醒自己:有了壹定成功和地位
的时候,也应该以同样的心态来对待年轻人,辅助他们成长是自己的责任,也
是对于曾经支持过自己的人最好的回报。
【自检】
作为企业的领导者,请谈谈你对培养下属这个问题的认识。于实际工作中,
你会怎么样提高下属的工作绩效?
你又会采取什么样的措施来培养下属?
创造成长的环境--谈培养下属(二)
编者注:员工的成长和企业的环境息息关联。置身于什么样的企业,就可
能获得什么样的进步。作为员工,选择企业首先就要选择企业的环境,选择成
长的机会;作为企业,要想吸引优秀的人才,就必须创造良好的成长环境。本:.
文阐述了影响员工学****效果的四个主要因素:学****态度、学****需求、外界刺激
和环境影响。另外,仍重点讲解了塑造良好的企业学****环境的重要性和创造这
种良好成长环境的方法。
影响学****效果的四个因素
那么如何培养下属,如何让学****更有成效呢?影响学****效果的因素主要有
四个:学****的态度、学****的需要、外界的刺激和环境影响。
图9-3学****效果影响因素图
壹个员工如果不愿意学****管理课程或者业务技巧,那么灌输是起不了作用
的。对于成年人来说,必须告诉他课程的重要性,让他以积极的心态来参和学<br****态度决定效果,壹个小孩如果不喜欢艺术,即使把他送到巴黎去学画画,
他也不可能成为画家,因为他的兴趣不于这方面,不可能学好。
中医理论讲究缺什么补什么。同样的道理,如果缺少的是管理方面的知识
所以,于所有的领导的技能。或者领导方面的技能,那么就更愿意去学****管理和
培训前,均需要进行训练需求的调查,只有弄清楚学****需求,才能做到有的放
矢,这是诊断和开发的问题。
有的时候只有良好的学****态度和学****需求仍不够,仍需要给予适当的刺激。
于恰当的时机,给予员工适当强度的外界刺激,有利于增强员工的自信心,提
高员工学****的积极性。事实表明,于课堂上经常受到老师表扬和鼓励的学生,
学****的积极性会更高,学****效果也比壹般的学生要好得多。所以说,适当的外:.
界刺激能够转变成员工学****的动力。学****的动力越足,效果也会越好。
【案例】
著名的快餐企业麦当劳是个学****型的组织,于这里不间断的培训,每个经
个工作日的训练时间,同时公司也注意创造很好的工理人每壹年均会有超过20
作刺激氛围。每个麦当劳的店长均要到美国去拿到壹个证书回来。于麦当劳有
规定:到芝加哥去学****的时候,主要功课的平均成绩每门达到90分之上,就能
获得校长奖。对于拿到校长奖的员工,工资待遇很好,而且仍会于全公司范围
内通报表扬。这对员工来说是壹种很大的荣誉;如果于美国学****期间能拿到杰
出贡献奖,回来以后加三个月工资;如果于每年的经理年会期间拿到热汉堡竞
赛的奖,就给予股票奖励。麦当劳采用这种方式来刺激员工学****达到了良好
的效果。
壹家企业究竟能够给自己员工的学****和培训创造什么样的环境,直接影响
到员工的学****效果。如果企业不具备这样的学****环境,就很难于员工培训方面
有所收获。领导者必须于这壹方面为下属的成长和发展创造壹种成长的环境,
激励员工的学****动机。
创造教练的氛围和环境
领导者于为下属的成长和发展创造有利环境的过程中,需要注意激励员工
的学****动机。塑造企业的良好学****环境,建立学****型组织,关键是见企业给员
工创造的是什么样的学****氛围。于壹个热火朝天的学****氛围里,大家均于学****br/>不学恐怕就要落后,员工就有了危机感和紧迫感。这时候,避免落后就是员工
努力学****的动机。:.
对于壹家企业,要想持续地保持领先,就必须让自己的人才始终保持优秀,
就必须让企业的培训保持领先。于这些方面,国外很多优秀的企业均有自己的
大学,国内的很多企业做得仍远远不够。
为了于企业中塑造良好的学****环境和氛围,需要从以下三个层面来做工作:
图9-3学****环境影响因素示意图
◆提供行政支持(计划?预算?教室?设备?机构)
企业对创造员工成长环境的有力支持表现为提供充分的行政支持。具体有:
制定培训计划、提供培训预算、建设培训所需的教室和设备以及建立专门的培
训机构。企业的领导如果没有这方面的新观念,企业的成长速度将会受到很大
限制。因此,企业应该培养培训的传统和学****向上的企业文化。
◆配备全职或兼职培训师
具有丰富知识和培训经验的专业培训师,会直接影响培训的质量。不合格
的培训师可能对企业的实际需求不够了解,经验不丰富,很难产生良好的培训
效果。领导者意识到培训的重要性,但没有聘请专业的培训师,培训效果也不
会明显。这实际是对培训前期投入资源没有充分利用。
另外,企业的领导者应该将自己培养成壹个培训师。这样,领导者自身了
解熟悉了具体情况,才会对培训部门更加支持。
◆取得训练资讯,引进实用课程
于如今资讯高度发展的时代,市场信息瞬息万变,企业的落后往往是由信
息的不对称造成的。企业的领导者尤其需要关注本行业的最新发展动态,积极
取得最新的训练资讯,及时地更新落伍的培训内容,根据企业不断发展的需要:.
引进实用课程。只有不断更新观念和培训课程,才能保持企业于培训方面的领
先优势。
企业培训的对象是员工,员工是企业培训的直接参和者。企业领导者对员
工加强培训的最终目的是获得更高的绩效增长。实践工作是检验培训效果的最
好方法。因此,实施培训后的跟踪,对于考察员工培训效果和技能的提高是极
为必要的。
对于领导人的课程也是同样的道理,不同的人接受培训课程后的感受不同,
真正的收获于于于今后企业的领导实践中不断理解体会课程的内容,这样才能
真正体现课程的价值。培训的效果可能是很直接的,也可能通过潜移默化的方
式影响工作。
从员工层面上讲,绩效反馈的情况直接影响到领导者对培训的重视。如果
员工学****培训课程以后有很大的提高,领导者将乐于培训下属。于培训效果不
明显的情况下,领导者应该反思培训工作是否正确,是否于培训结束后实施跟
踪。
各级主管和各级领导者对于企业学****环境的塑造同样具有很大影响。企业
最高决策者的态度受到各级主管或领导者对培训重视程度的影响;各级主管或
者领导者时刻注意督促下属员工学****提高,适当给予员工鼓励,也直接影响到
学****环境。所以这三个不同的层面均于不同的程度上影响到学****的环境,最终
影响到学****的效果。
【自检】:.
作为企业的领导者,如果企业中员工的计算机应用能力不足,且因此严重
影响到了工作效率,针对这个情况,请你制定壹个培训计划来改善这个问题。
让下属称呼你为""教练
什么是教练
教练的职责是提供支持和指导,而不是非创造高度情绪化的局面。教练工
作的原始目标于于开发队员的技术和能力,帮助队员调整好个人状态。
新型领导者应成为出色的教练,全神贯注地开发队员的能力和意愿,而不
仅仅是记录员工的表现。
教练应非常关注员工的职业生涯。企业中的每壹名员工均希望能于事业上
有所发展。领导者应该注意倾听员工的个人发展目标,制定壹份员工发展的计
划表,对企业员工的教育情况均做到心中有数。教练随时关注每壹位员工的工
作状态,为员工的工作表现建立秘密档案,于员工被提拔之前给予适当的培训。
员工于工作能力方面总难免会存于壹些不足,因此需要根据员工的业绩找
出需要加强的培训项目。如果员工跟顾客谈话的时候出现问题,则需要加强沟
通的技巧,加强谈判课程方面的培训。对于不同的人有不同的技能要求,领导
者应该清楚地了解员工需要培训的内容,针对实际需要培养员工的能力。
:.
员工于每次培训之前,领导者应该给他们进行辅导。事先将培训课程的优
点透露给员工,提前调动员工学****的积极性,然后说明培训所需的准备工作,
以及课程结束必须完成的目标。谈话的时间不需要太长,要能给员工留下深刻
的印象。
部分领导者忽略给予员工培训之前的辅导,没有把培训当成很重要的工作。
新型的领导者将培训工作放于很重要的地位,更愿意做壹名教练的角色。培训
过程中,注意不要打断员工的学****要找人接替他的工作,让正于培训的员工
专心致志地完成学****br/>,协助受训员工制定课后目标及行动计划
培训是需要有效果的。培训之后,领导者务必要向受培训的员工询问课程
的学****内容。
领导者应该让员工根据培训内容确定壹个目标和行动计划,完成目标之后,
对完成情况提出评估性的建议。企业的培训中心以此作为考核的依据,颁发象
征毕业的证书。这实际是对员工努力结果的承认和对员工的激励。
作为教练,应该注意给予员工充分的学****时间。员工平时的工作壹般均很
繁忙,学****的时间相对较少。企业发展越久,积累的经验越多,员工需要掌握
的信息就越多。因此,必须保证员工每天均有壹定的学****时间,于这段学****期
间之内,员工之间能够互相分享各自所获得经验,从而做到优势互补。
【自检】
于麦当劳工作的所有见****经理,每天均有俩个小时的学****时间。麦当劳的
运营训练手册被称为"麦当劳的圣经",简称OT。麦当劳创业初期,这本书只:.
有几页纸,到今天已经发展到很厚,每年均更新。它是所有麦当劳人员工作的
指南,告诉你每个工作岗位怎么去做,怎么开员工座谈会,怎么开员工大会,
沟通按什么样的渠道,解决客户沟通按什么方式,这是所有人的圣经。
阅读完上段文字,作为企业的领导者你有何感想?思考你于作为领导者的
过程中,是否扮演了教练的角色?教练扮演得是否合格,仍有什么需要改进的
地方?
教练技术:通过训练改变行为
图10-1行为演变过程图
每位下属要改变其行为的时候,需要关注的有:知识、技能和态度。这也
被简称为ASK,A是态度,S是技能,K是知识。知识、技能和态度三个层
次重叠的地方就形成了行为。因此,改变行为就必须从知识、技能和态度这三
个层面改变起,如图10-1。
行为需要不断重复演变而成为****惯。壹次俩次的行为只能是单壹的行为而
不能成为****惯****惯养成之后很难改变,因此好的****惯应该壹开始就应培养。
员工刚刚进入岗位时,应该进行培训。于最佳的培训时间内培训,有助于防止
坏****惯的养成。
培训下属应遵循PDCA的原则。其中P(Plan)是做计划,D(Do)
是实施,C(Check)是检查,A(Action)是采取行动。:.
作为领导者,从开始就要制定培训计划和预算,接着要执行所制定的计划,
然后检讨培训是否达到最大效果,最后才是安排强化的作业,采取行动,把学
到的东西能够真正派上用场。如图10-2所示。
培训的目的是使所有员工和管理人员掌握必要的技能,以便于各种环境下
彼此之间或和客户之间更加有效地交流。教授的内容有很多,例如人际交往的
技能、积极聆听、指导和反馈等。
训练的方式和方法有很多种,有职前训练的方法和于职培训的方法,仍有
发展训练的方法。从另壹个角度讲,训练方法分为于岗培训和脱岗培训。
◆于岗培训
于岗培训指的是不专门开设课程教室等,于工作岗位上比较有经验的员工
带着,边工作,边于实践中学****技能。
◆脱岗培训
所谓脱岗培训,就是指暂离工作岗位壹段时间,专门集中时间进行培训。
主要于课堂中进行。