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(目标管理)目标成本规划解析.pdf

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(目标管理)目标成本规划
解析:.
目标成本规划解析
本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本管理思想,认为目标成本规
划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。本文的分析仍表明,虽然邯钢经
验和目标成本规划于某些具体做法上具有很大的相似性,但俩者之间是具有本质
性区别的。
【关键词】目标成本规划邯钢经验
随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进壹步被细
化,企业要想生存,就必须擅长开发新型的且能满足消费者质量和功能方面需求
的产品。能够确保这种产品的开发且获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。
目标成本规划的英文全称为TargetCosting,国内有学者将其译为成本策划或成
本企画,也有人称之为目标成本法。我们认为,前俩种叫法忽视了目标
(target)的地位,而后壹种称谓又混淆了CostingCost和的语意。
目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用,大大增强了日本企业的
国际竞争力。二十世纪九十年代开始,该方法开始被欧美的企业所引进,且引起
了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后,我国学者对目标成本规划也开始
给予关注,做了许多介绍和分析,且有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存
于运用了目标成本规划的案例。我们认为,邯钢经验和目标成本规划虽然存于许
多偶合,但邯钢经验决不等同于目标成年规划。
为说明我们的观点,本文拟对目标成本规划进行更深入的解析,且以此为基础对
邯钢经验和目标成本规划进行比较。
壹、目标成本规划的基本原理
目标成本规划从本质上见,就是壹种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。:.
其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本,然后由企业于这个成本水平上
开发生产拥有特定功能和质量的且且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。
成为产品开发过程中的积极因素,而不是事后消极结目标成本规划使得“成本”
果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润,即可得到目标成本,
然后的关键便是:设计能于目标成本水平上满足顾客需求且可投产制造的产品。
于日本,企业已经不再把目标成本规划见成是壹项独立的工作,而是整个产品开
发过程中的壹部分。由于产品的开发是企业内部事宜,决定了于运用目标成本规
划时能够存于许多不同的具体做法。可是,目标成本规划的共性又是什么呢?为
了得到这个答案,美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成
熟有效的七家日本公司(包括丰田和尼桑公司)进行了为期数月的考察,于经过
高度提炼和规范之后,将目标成本规划的过程划分为如图1所示的三个部分
(CooperandSlanmulder,1999)。(略)
目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的
要求入手。“”市场驱动的成本规划过程的关键是市场分析。于这个过程中,要
确定壹个市场所允许的产品成本,再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压
力传递到产品开发和设计者身上。“”过程就是要促使产品层次的目标成本规划
的目标发挥创造力。企业壹旦确定了产品层产品的开发设计者朝着“许可成本”
次上的目标成本,它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上,以此又将成本
压力转移到供应商身上。这样,供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的
零部件,从而保证供应商于将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。因此,“零
将促使零部件供应商和产品的制造商壹道向满足顾客部件层次的目标成本规划’
需求的目标共同努力。:.
从时间上见,目标成本规划的三个过程于壹定程度上是能够相互重叠的。除了市
场驱动成本规划过程能够于产品的构思阶段就早早展开之外,产品层次的目标成
本规划也且非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才
开始运作,而能够同时采取某些行动。比如,企业能够确定按照目前的设计工艺
和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集壹些供应商方面的反馈信息。进壹
步说,于产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地
返回到市场中来,以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。因此,“市场
和“产品层次的目标成本规划之间存于这么壹种反复调整驱动目标成本规划””
的关系。同理,零部件层次的目标成本规划也必须于产品层次的目标成本规划过
程中早早地开始,因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况
的估计(虽然正式的成本分解以及和供应商订立协商供应价的行动应于整个目标
成本规划过程接近尾声时才进行)。也就是说,这俩个层次的目标成本规划之间
也存于壹种反复调整的关系,因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规
模有壹部分是要求零部件供应商必须满足的,而这种成本降低的目标又必须早早
地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进。
二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想
对目标成本规划的壹般过程的描述和把握能够揭示这种方法或技术所蕴含的成
本管理思想。我们认为,和传统的成本管理思想相比,目标成本规划所体现的成
本管理思想主要反映于如下几个方面:
1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。
传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制,这种做法和工业经济
社会的特征是相吻合的。于工业经济下的企业,其重复性扩大再生产和知识含量:.
的低下,使得制造成本于产品中占有绝大多数的比重,其它如研发成本、售后服
务成本等所占的比重很小,其于成本核算和管理中不具有重要性。但随着信息技
术的发展和知识经济的来临,产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场
风险的增大以及管理思想和手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重
大变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式,而现代营销理论提出了产品整
体的新概念。美国有学者指出,现代产品包括了核心、形式、附加三个层次(如
所示[略]),它们构成了产品整体(胡树华,图21998)。同时,生产环节重要
性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化,
集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本(SupportCost)的比重日渐上升。
据国外壹家权威机构对其所选的高新企业的统计表明,产品成本的结构呈多元化
趋势,其比例如表11998)。所示(王威,
制造成本研发成本管理成本销售成本技术后援成本
55%16%8%15%6%
于这种成本结构中(非制造成本之和已高达45%),非产量驱动的研发成本和服
务成本的比重已上升到重要程度,此时,传统成本核算和管理已不能传送准确合
理的成本信息。因此,为达到成本管理的目标,必须对传统的成本管理范围进行
扩张。可见,产品生命周期每壹阶段的成本均不能忽视,必须建立产品生命周期
成本核算体系,从全流程的角度实施成本跟踪和控制。而这种跟踪和控制恰好可
从目标成本规划的第壹个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的
起点。
国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的
式的管理。这种成本管理方法至少有以下三个优点:做法称之为“从摇篮到坟墓”:.
①它强调和每壹产品关联的收入和成本,克服了传统成本只重视制造成本,而忽
视上游领域(如研究和开发)和下游领域(如客户服务)的成本。
②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异,有利于明确成本管理的重点。
③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限(和会计报表的编制
相对应)的主观做法,将其延长至产品的整个生命周期,从而和经济实质更相吻
合。
2、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本均直接或间接地来源于激烈竞
争的市场,按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价,明显有助于增强企业的
竞争地位。而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的情况从内部确定各种成
本标准,揭示各种差异,从而达到成本控制和业绩评价的目的。这种做法虽然有
助于提高企业的生产效率,但于市场瞬息万变的情况下,对企业竞争地位的提高
不会产生很大的帮助。
。从国外的经验来
见,该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以
及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下
的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此,是因为人们逐渐认识到,
产品的制造成本于壹定程度上是由产品的设计阶段所确定的,譬如,产品的功能
设计得越复杂,制造成本也要相应增大。又譬如,顾客对产品的质量要求越高,
则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。特别是,随着信息技术的发展和
消费者日益追求个性化产品,迫使企业不断加大产品的创新力度,尽可能地根据
顾客的需要提高产品的功能和质量,从而导致产品的制造成本的大小和产品的功
能和质量的设计之间的关系越来越密切,进壹步说明将成本管理的重点放于产品:.
的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。这里有壹个证据,即有
位美国会计学家于对美国的制造企业进行调查时发现,这些企业由产品的设计阶
段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间
(Hertenstein,1998)。
4、零部件层次的目标成本规划旨于将产品层次的目标成本压力的壹部分传递给
为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上,压迫供应商于壹定程度上必须
和产品制造商联合找出降低成本的途径,从而实现共同发展。这样,成本管理的
范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期,更超出了单个企业的界
限,使得于成本管理问题上能够实现企业之间的整合,同时提高产品制造商和零
管理战部件供应商的竞争实力。日本许多先进的制造企业正于实施的“零存货”
略就是这些企业和其零部件供应商通力合作,以求最大限度地降低产品的制造成
本的实例。于美国,纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了壹个志愿产业通
信标准委员会,通过使用壹个大家共享的全产业电子数据网,使从共同的系统中
压缩12001999)。这是成本管理突破单个企业亿美元的库存变为现实(黄尚勇,
的界限,通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又壹实例。
,必须改变为降低成本而降低成本的
传统观念,取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损
害企业竞争地位前提下的成本降低的途径,如果成本降低的同时削弱了企业的竞
争地位,这种成本降低的策略就是不可取的。另壹方面,如果成本的增加有助于
增强企业的竞争实力,则这种成本增加就是值得鼓励的。譬如,若市场调查表明
顾客需要某种产品具备壹种功能,则产品的设计者就必须为产品增设这种功能,
虽然这种做法会导致制造成本的上升。如果不增加这种成本,则企业的竞争地位:.
反而会受到削弱。成本管理中的这种辩证思维于传统的成本管理观念中是很难找
到影子的。原因很简单,即传统的成本管理只注重事中和事后管理,完全忽视了
事前管理。而目标成本规划旨于确定各个层次的目标成本,表明该方法或技术的
落脚点完全是事前管理。至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层
次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理,则和目标成本规划的三
个过程本身是不相干的。明确这壹点有助于我们于后文中对邯钢经验和目标成本
规划进行比较。
三、成本压力的设计和传递:目标成本规划的中心问题
要深刻地理解目标成本规划的全过程,我们认为关键于于如何把握贯穿于整个目
标成本规划过程中的壹个中心问题,即如何设计且传递成本压力。目标成本规划
来表示(略)。中对成本压力的设计和传递的过程可用图3
(壹)可允许成本的设计和信息传递
目标成本规划的第壹个过程为市场驱动的成本规划,旨于确定壹个为维护市场竞
争地位而需要的壹个可允许成本(allowableCost),且通过可允许成本的概念将
市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。来自于市
场的可允许成本的计算公式为:可允许成本=目标销售价格壹目标边际利润。于
确定可允许成本时应着重注意以下问题:
,其目的是确保开发
设计的产品于其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献,因此,长
期计划的可信度非常重要。这涉及到俩个因素:首先,企业应通过仔细分析所有
的关联信息(特别是对顾客和竞争对手的分析)来制定长期销售和长期利润计划;
其次,企业只应制定切实可行的计划,对任何不切实际的考虑均要予以摒弃。:.
,销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追
加价值的见法,这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高,也来自于产品
质量的提高。企业开发设计的新产品只有于功能或质量上不但超过了旧产品,而
且超过了竞争者的同类产品时,才能够提高售价。另外,考虑到目标定价于整个
目标成本规划中的重要性,企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。
。设置边际利润
的通常方式是紧紧依托旧产品的实际边际利润,然后根据市场的变动情况进行调
整。譬如,日本的尼桑公司采用这种方法,利用计算机模拟确定售价和利润的关
系,然后从这种经验关系出发,根据事前制订的目标售价,反过来确定新产品的
目标边际利润。这种详细分析的目的就于于设置切实可行的边际利润,以保证企
业长期利润计划的完成。要注意的是,如果生产某种产品需要大量的前期投资,
或者预计某种产品的售价或成本于其生命周期内会有重大的变化,则企业就应对
产品于生命周期内的获利能力进行谨慎分析,且相应调整目标边际利润。倘若没
有这种调整,企业就要承担壹定的决策风险,有可能生产于其生命周期内没有足
够回报的产品。
设计可允许的成本的目的是为了向产品的设计者和产品零部件的供应商传递来
自于市场的成本压力的信号。但要特别注意的是,由于可允许成本的计算是以企
业自身切实可行的长期利润目标为基础,因此:①可允许成本只表示企业有什么
样的竞争方向,且不能做为衡量企业和其竞争者的竞争实力大小的基准。要使可
允许成本有这种作用,就必须设置以同行业最先进的获利能力为基础的目标边际
利润;③可允许成本的计算且没有考虑产品设计者以及产品零部件供应商降低成
本的实际潜力,从而不能保证产品层次的目标成本和代表着市场压力的可允许成:.
本完全相吻合。
(二)产品层次的目标成本设计及其信号传递
于目标成本规划的第二个过程,产品设计者应干方百计地于可允许成本的水平上
开发能满足顾客需求的产品。但事实上,产品设计者且非总能成功。因此,于给
定的企业能力和零部件供应商的条件下,设计出的产品层次的目标成本往往是对
可允许成本有所放大的结果。计算产品层次的目标成本的公式为:产品层次目标
成本=现行成本壹可实现的成本降低目标。
新产品的现行成本指的是于没有采取任何降低成本的措施,且且对新产品的功能
和质量变化情况予以调整之后的现行制造成本。这个数字完全是通过经验估计而
来的。之后,就能够通过总工程师、产品设计者和主要的供应商等方面人员的协
同努力来确定可实现的成本降低目标的数额。仅就产品的设计者而言,有几种工
程技术能够帮助设计者降低成本,如价值工程(VE)、生产组装线的设置(DFMA)、
质量功能分解(QFD)等等。VE是壹种综合的使顾客价值最大化的产品设计方法,
能够于降低成本的同时增加产品的功能。相对而言,DFMA于节省成本方面更注重
改进产品的生产或组装方式,同时保持产品的功能水平。QFD是壹种老方法,用
来保证顾客的需求至上。由此可见,于目标成本规划中,为了最大限度地减少产
品层次的目标成本和市场可允许成本的差距,企业不但常常把技术和生产程序推
向壹个极限的位置,仍必须于其它方面最大限度地降低成本,如和供应商进行零
存货安排等等。
如果产品设计不能够实现市场所允许的成本,企业的长期利润就会下降,由此说
明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。此时,若将现行成本和可允许成本
之间的差额见作是成本降低的总目标,而把成本降低的总目标和可实现的成本降:.
低目标之间的差额定义为战略性成本降低目标的话,以下几个问题就值得特别注
意:
,否则就表明新产品不值得开发。
,战略性成本降低目标的规模也不能过小,
否则会使可实现的成本降低目标过大,从而有可能使得有关人员面对过度的成本
降低目标,导致生产力的崩溃,且最终使得目标成本规划系统失灵。
,可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本
均将作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制和业绩考评的依据。
,该目标将给予产品设计者和企
业的供应商壹种额外的压力——即于下壹代产品身上应将这种潜于目标转化为
可实现的目标。如果企业于下壹代产品身上不能做到这壹点,则企业将不再具有
足够的竞争力。
(三)零部件层次的目标成本的设计和信号传递
企业壹旦确定了产品层次的目标成本,就能够衍生出该产品各零部件的目标成本。
对零部件层次的目标成本进行规划能够将来自于市场的竞争性成本压力明确转
移到供应商身上。这个过程的目标成本规划只所以很重要,是因为现代企业大均
是水平式而非垂直式的集合体。这种企业壹般向企业外部而不是内部购买大部分
的原材料和部件。
要进行零部件层次的目标成本规划,首先要将产品层次的目标成本分解到产品的
主要功能层次上。比如,汽车的主要功能部分包括:引擎、冷却系统、空调系统、
传动系统以及音响系统等等。然后,再由总工程师负责设立每壹个主要功能部分
的目标成本。各功能部分目标成本的确定通常是通过总工程师和设计小组成员进:.
行广泛的协商而完成的。壹般来说,企业要以以往的成本降低率水平为基础来制
定这些主要功能的目标成本。壹些企业采用相对简单的经验归纳法确定成本降低
目标,而另有壹些企业采用了更复杂的方法,如功能分析法和生产能力分析法等
等。壹些日本企业于制定功能层次的目标成本时,仍会因安全性考虑设置壹种“生
,目的是为了允许生产过程中可能出现因某种设计问题所导致产管理的缓冲数”
的壹些少量的成本超支。如同对待战略性成本降低目标那样,这个缓冲数的规模
应控制于壹个合理的范围之内。
企业壹旦确定了主要功能的目标成本,就能够适当地将其分解为组件或零部件层
次的目标成本,目的是为了对主要的外购零部件设立壹个合理的购买价格。壹般
来说,将功能层次的目标成本分解至主要零部件层次的目标成本能够由各功能设
计小组负责完成,每个设计小组负责实现其自身的预期成本降低目标,对零部件、
原材料种类的设计以及制造程序的设计均由他们自行处理。总工程师只是偶尔指
定某些特定部位,特别是高成本部位的成本降低目标。
零部件层次的目标成本设定以后,成本压力的壹部分将最终传递给零部件的供应
商。如果供应商的报价太高,企业便能够和供应商进壹步协商直到达成某种协议。
如果达不成协议,则表明该供应商可能不具有竞争力。另外壹种情况是,于目标
成本规划中,如果供应商通过积极的努力提出的报价低于零部件层次的目标成本,
企业可给予供应商壹些额外的回报,从而和供应商建立壹种共同发展的伙伴关系。
而且,即使供应商的报价且不比零部件层次的目标成本低(假设刚好等于),但
和以前的报价相比降低了较大的幅度,企业也应给予供应商适当的鼓励,以便企
业于开发另壹种新产品时,因新产品的零部件成本仍将面临不断降低的压力,从
而要求供应商不断地予以配合。:.
四、邯钢经验和目标成本规划
年于全国推广的邯钢经验,归纳起来有俩条,即“模拟市场和“成本否决。1996””
确定内部转移价所谓模拟市场,指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”
格,“”“”模拟市场外购抑自产的决策,而且不是为了对内部单位作出最佳的
是为了全公司齐心协力地得到更高的利润(韩李瀛和杨继良,1998)。邯钢“模
的具体过程为,首先以钢材的市场价格为基础,减去税金和目标利润之拟市场”
后为钢材的目标成本,实际成本和目标成本的差异,即为全厂应挖掘的潜力。班
组再把指标落实到人,形成壹个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成
的成本控制体系。这个体系中的每个指标均和厂内各部门和个人密切关联,成为
壹个严密的责任网络。这样,由于目标成本的测算是以市场价为基础的,是客观
存于的,市价有无可争辩的权威性,如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议,
他们能够找市场去核实,而不必去找厂长讨价仍价(王世定和李润等,1997)。
。也就是说,无论其它指标完成得再好,邯钢经验的第二个特点是“”成本否决
只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本,工资和奖金就要受到影响。这
,且将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的样,邯钢就树立起了“”成本权威
杠杆(刘小明、于增彪和刘桂英,1998)。
从对模拟市场的引入过程来见,邯钢经验和目标成本规划中出现的“目标利润”
的概念和方法是非常相似的。因此,有的学者认为,邯钢创造的“模和“目标成本”
法,是“成本策划法于我国已经萌芽的证例。其市场、倒拟市场、成本否决””
推、全员、否决的基本模式和成本策划活动程序基本相同,各个环节的指导思想
实质卜也同‘“”1998)。而我们认为,邯成本策划的观念完全壹致(王寅东,
钢经验虽然于某些做法上和目标成本规划过程中的壹些做法相类似,但俩者于本:.
质匕且不是壹回事。理山如下:
,添加
了“”“”1997)。添加的目的和模拟市场成本否决的内容(杨继良和徐佩玲,
是为了建立壹种有效的以成本作为控制和业绩评价标准的企业内部管理控制系
统。换言之,“”“”和成本否决模拟市场的引入是为了更有效地对成本进行事
中控制和事后控制。不可否认,邯钢经验所采取的控制标准直接来源于内场而非
企业的内部,这壹点是非常难能可贵的。可是,从根本上说,邯钢经验就是美国
,邯钢经验的的“”“”“”就是泰罗制成本否决的标准成本制度,它们
主要用于提高生产或作业效率。因此,邯钢经验不适合那些产品没有市场或销路
有问题的企业刚小明、于增彪和刘桂英,1998)。和此相对照,目标成本规划的
根本目的却是帮助企业开发和设计有市场潜力的新产品,或者对原有产品的功能
或性质进行重新设计,使之更加具备市场竞争力。因此,虽然于目标成本规划中
的概念,即将产品层次的目标成本分解到功能层次直至零部件层也用了“倒推”
次,和邯钢经验中将来自于市场的目标成本采用倒推的办法分解到分厂、班组或
个人的具体做法相类似,但分解的目的和前提条件是大相径庭的。另外,虽然目
标成本规划过程中所确定的各个层次的目标成本也能够作为于产品投产以后对
成本进行事中控制和事后控制的依据,但就目标成本规划的本意而言,其落脚点
却完全是事前控制的概念。
2、按照我们对目标成本规划法的理解,和其说该方法是为了对成本进行规划,
倒不如说是为了对产品进行规划。而邯钢经验却和产品规划毫无关系。
,指的是各分厂、班组和个人均面临着壹
定的目标成本的压力。邯钢经验中的个人的确关系到了企业的策划。设计、供应、:.
生产以及销售等各个部门中的每壹个人,从而形成了全员参加的特点。但于目标
成本规划中,虽然为了确定产品层次的目标成本也关系到了壹个企业中的各个部门
(因为要对各个部门中有可能发生的和规划中的产品有关的成本提前进行估计),
但目标成本规划过程所涉及的人员主要是联合开发和设计小组中的成员,而不是
整个企业中的每壹个人。因此,就邯钢经验和目标成本规划而言,“”全员参加
的含义完全不具备可比性。要说明的是,按照日本和欧美企业的经验,于目标成
本规划中,联合开发和设计小组中的成员应来自于企业的各个部门(包括营销和
会计人员),但组长却无壹例外地由工程师所担任。
,故此,对成本管理实际成绩的评
的概念价不可能成为目标成本规划中的壹个重要环节,因而邯钢经验中“否决”
就和目标成本规划无关。
,产品层次的目标成本规划过程起着枢纽的作
用。要完成这个层次的目标成本规划,主要取决于对产品的功能和质量如何进行
设计,以及如何对和产品的功能和质量有关的成本进行把握。而邯钢经验且不涉
及开发新产品的问题,该经验的产生是以邯钢大量生产的产品比较标准化、技术
规范稳定为前提的。因此,如何改善成本管理,加强对成本的事中管理和事后评
价,就成为邯钢经验产生的催化剂。
(如汽车、精密机械、电器和机械制造业入
他们能够比较容易地按照市场信息来改变产品设计,不需要另起炉灶。钢铁工业
则大不相同,壹旦确定了产品方向和生产流程,就很难改变,除非另觅投资,大
的产品(韩量更新设备,以创造新的、大量出现需求的、能创造更多“净增值”
季瀛和杨继良,1998)。而于国内对邯钢经验的大量介绍和总结中,却根本见不:.
到邯钢于产品设计的改良方面是如何有所作为的。
7、根据日本企业的经验,目标成本规划要实施成功,最关键的因素除了市场定
位和如何设计产品的功能和质量之外,就是如何和其它关联企业壹道,找到共同
降低成本的途径。而对邯钢经验的大量介绍也绝少涉及这方面的内容。
如果细究下去,我们不难发现其它壹些能够表明邯钢经验如何不同于目标成本规
划的依据,但因篇幅所限就不再继续列举。本文对目标成本规划法的解析以及将
邯钢经验和目标成本规划相对比,且不是为了贬低邯钢经验,而是旨于表明我们
的壹种态度,即于学****或介绍外国某方面的理论或方法时,壹定要做到全面、深
刻地理解和把握。