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(研发管理)研发管理:.
研发管理
随着经济全球化和科技的突飞猛进,企业间的竞争日益激
烈,产品更新换代日益频繁,企业唯有不断创新锻造自己
的竞争优势才能立于不败之地。管理大师迈克尔·波特提出
了五种竞争力量模型(同业者、替代业者、潜在业者、供
应者和购买者),企业要采用差异化战略构建竞争优势。
而盖瑞·哈默尔强调企业必须学会遗忘,打破旧有的思想框
架,以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构,把
握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力,从而在创新
中掌握竞争优势。细品两位大师的竞争理念,无论是波特
的差异化还是哈默尔的核心竞争力,都是强调企业要不断
创新来保持持续的差异化和核心竞争力。而唯有持续有效
的研发才是不断创新的源泉。在这个强调创新的时代,研
发已成为企业甚至国家的生存利基,研发管理备受关注。
★研发管理的概念
目前研发管理还没有一个大家公认的标准定义,只是广泛
的认为对研发所进行的管理活动就是研发管理。笔者斗胆
在此提出个人对研发管理的认识,希望能起抛砖引玉的作
用。研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上,借助
信息平台对研发进行的团队建设、流程设计管理、绩效管:.
理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。
也就是说首先确定研发体系结构,然后按照体系结构组建
高水平研发团队,设计合理高效的研发流程,借助合适的
研发信息平台支持研发团队高效工作,用绩效管理调动研
发团队的积极性,用风险管理控制研发风险,用成本管理
使研发在成本预算范围内完成研发工作,用项目管理确保
研发项目的顺利进行,而知识管理让研发团队的智慧联网
和知识沉淀。
研发管理的根本目的主要是研制出有竞争力的产品和服务
以及提高研发的效率。有竞争力的产品和服务表现在具有
用户要求的新功能、优越的性能、具有市场吸引力和市场
潜力、能在经济上创造近期利益和长远利益、性价比高、
可生产性好等。效率高则要求在有限的资源条件下进行资
源的合理配置、正确决策、减少风险、缩短开发时间、节
约资源消耗。
★研发管理体系结构设计
从世界范围来看,美国的研发的投入和综合实力都居世界
之首。借鉴美国的国家研发体系结构有助企业建立合理的
研发体系。美国的国家科技研发管理体系主要由白宫科技
管理机构、国会科技管理机构和联邦政府部门科技管理机
构三大块组成。:.
1、白宫科技管理机构有如下几部分组成:⑴、总统科技事
务助理,负责就政府的重大政策、计划等提供科学和技术
角度的分析和观点,直接向总统报告。⑵、白宫科技政策
办公室(OSTP),其职责主要是:向总统及总统办公室的
其他人员就科技对国内和国际事务的影响提出建议;牵头
多部门制定和实施完整的科学技术政策和预算;与私营部
门合作以确保联邦政府的科技投入能够促进经济繁荣、环
境改善和国家安全的提高;在联邦政府、州政府、地方政
府以及国家和科学团体之间建立强有力的合作关系;评估
联邦政府科技措施的规模、质量和成效。⑶、国家科学技
术委员会(NSTC),该委员会的重要职能是为联邦政府在
信息技术及健康研究等领域的投入、改善交通系统以及加
强基础研究等方面确定国家的目标。⑷、总统科技顾问委
员会(PCAST),PCASTNSTC和对推动科技发展的作用是相
辅相成的。NSTC从政府的角度制定符合国家目标的科技发
展计划,而PCAST则从民间、私营及非政府部门的角度提
供关于对这些科技计划的反馈意见,并向NSTC提出对事关
国家发展的科技问题的建议。⑸、预算管理局(OMB),OMB
主要负责联邦政府的预算编制工作,并负责监督政府各行
政部门的预算执行情况。
2、国会的科技管理机构。美国国会的参众两院都有负责科
技事务的委员会。众议院负责科技事务的是科学委员会、:.
下设研究、航天航空、能源和环境、技术和标准4个分委
员会;参议院负责科技事务的授权委员会是商务、科学与
运输委员会,下设6个分委员会,即航空;通信;消费者
事务、涉外商务与旅游;海洋和渔业;科学、技术与空间;
陆运与海运。参众两院的这两个涉及科技事务的委员会负
责讨论并审议与其各分委员会所辖领域有关的所有拟议法
案、决定及有关信息。
3、联邦政府部门的科技管理机构。美国联邦政府的许多部
门都具有相应的科技研发管理职能,如国防部、卫生部、
能源部、国家航空航天局、商务部、农业部、运输部、环
保局等、都设有相应的科技管理机构,负责本部门、本行
业科技研发工作的管理与协调。
集团企业的研发体系可以参照美国的国家研发体系建立,
按照自身的具体情况做适当的修改。在具体的研发模式上,
通常有以下三种:
1、单一中心式研发管理模式。这种模式把研发活动集中在
总部的技术中心进行统一管理。对于关键技术的研究开发
上,通常都采用这种管理模式。技术中心在企业集团研究
开发网络中居中心地位,起着主导和牵头作用,具有很强
的权威性。美国的可口可乐和耐克公司就采用这种模式。
单一中心式研发管理模式能够有效地整合资源,防止技术
外溢,并能显示出规模和专业化带来的高效率。规模效益:.
递增的结果是带来更低的研发成本和更短的开发时间。这
种研发形式的主要弱点是缺乏对来自海外市场和外国技术
趋势的敏感性,容易忽视其他公司的研究开发成果,倾向
于发展一个僵化的组织结构。
2、多中心式分散化研发管理模式。该模式在那些以地区市
场为导向的公司中比较常见,在集团统一规划下,建立若
干海外研究开发实验室,分别进行相关技术的研究工作。
日本部分多元化经营的企业集团的研发活动主要是按照行
业进行管理,每一个事业部都有自己的研发机构。欧洲由
于地缘因素,很多无明显国籍属性的跨国企业集团也采用
了这种研发管理模式,荷兰壳牌石油公司就是其代表之一。
多中心式研发组织结构的特征是高度自主,避免了多种业
务的互相干扰,保留了单个企业的灵活性,有利于激发创
新活力。但这种研究过程的独立性和显著的地域特征妨碍
了国际间协调的通畅,从而导致研发活动的重复和总体的
低效,也不容易建立技术上的趋同性。这种模式下集团高
层必须对各中心的协调管理,发挥集团整体势力优势,在
保持研发组织独特能力的同时,克服独立研发单位之间的
独立性,最终整合为一个更广泛的研发网络,实现全公司
性的技术战略。
3、轴心式研发管理模式。轴心式研发模式有严格的控制中
心,从而降低了资源分配不合理和研究开发重复的问题。:.
在这种研发模式中,集团总部的研发中心在大多数核心技
术领域都站在世界领先地位,是集团所有研究和高级开发
活动的主要实验室。海外的研究开发地点的活动仅限于事
先规定的技术领域,开始时仅充当技术监测点的作用。研
发中心通过研究开发框架项目和资源分配,严格协调分散
化的研究开发活动。轴心式研发模式现在正被很多国际化
企业集团所采用,如花王、富士通、松下、西门子、索尼、
夏普、NEC等等。轴心式研发模式的优势是能迅速发现目标
市场的需求,保持全球研究开发投入的一体化,提高集团
公司的整体创新能力。当然它也面临一些问题,比如如何
控制海外研究开发单位的规模以及如何选择合适的研发地
点,还有由于对目标市场了解程度的不一致,中心的指令
有可能会压制地区研发机构的独创性、积极性和灵活性。
★研发团队建设
研发是一项创造型的工作,卓有成效的研发需要优秀的研
发团队来完成,可以说“有什么样的研发团队就有什么样
的研发成果”。卓越的研发团队由以下三个因素决定:团
队中的个人、团队机制和团队文化。
对于研发管理人员来说,他们自身可能并不是专家,但他
们要用伯乐的眼光发现人才,用完善的机制培养和激励人
才。建设研发团队的工作机制,其目的在于沟通信息、明
确责任、协调进度。工作机制分为正式机制和非正式机制:.
两种。正式机制多体现为团队会议,非正式机制则是不同
部门的开发人员之间的随机交流,非正式的团队机制在很
大程度上受到团队文化的制约。比如在消费品生产企业,
新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门,因
为他们是新产品的设计师、知识源和“专家”。开发团队
的工作机制首先是这两个部门的协调机制,然后才是由这
两个部门主导的团队工作机制。
研发团队的文化对研发活动有很大的影响,研发管理者要
倡导和企业匹配的研发文化。一般来说,研发文化要鼓励
创新性、协同性、风险性和时间性,即鼓励原创性的工作、
鼓励随时随地通畅的交流、重视细节和不同意见、强烈的
时间观念和责任意识。
★研发流程设计与管理
研发优势的唯一可持续源泉是卓越的研发管理流程。以某
项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次幸运为
基础的优势是不可能长久的。而优越的研发流程则始终能
够发现最佳的机遇,推出有竞争力的产品和服务,并以最
快的速度把这些研发成果投入市场。
美国PRTM1986公司于年提出集成的产品开发流程
(IntegratedProductDevelopment),称为产品及周期优
化法(PACE:ProductandCycle-timeExcellence)。该方法:.
为美国企业(如IBM、杜邦、摩托罗拉等)普遍采用的产品
开发流程。据统计,它的有效采用和实施给企业带来的典
型效益如下:1、产品投入市场时间缩短了40%-60%。2、产
品开发浪费减少了50%-80%。3、产品开发生产力提高了
25%-30%。4、新产品收益(占全部收益的百分比)增加了100%。
研发流程按其逻辑性可以划分为五个阶段:概念、计划、
开发、测试和发布。而研发流程改进也是个持续的过程,
需要不断的持续改进研发流程。
★研发成本管理
随着微利时代的来临,企业要从各个方面节约成本,包括
研发成本也要控制。研发成本控制并非指压缩研发规模或
者减少研发投资,而是指减少研发中不必要的开支,用较
少的投入获取较大的研发成果。研发成本管理要和研发成
果收益结合起来。产品在其生命周期的不同阶段,所能获
取的利益不同,研发要在产品的不同生命周期有不同的投
入,比如在新产品开发的时候研发投入较大,但是研发收
益几乎没有,一旦新产品开发出来,收到市场的欢迎,则
要加大研发投入,改进产品性能。到产品的成熟期,市场
竞争激烈,产品改进研发投入要收缩,直至完全取消。
★研发项目管理:.
研发属于动态作业,整个流程可能横跨所有部门,故研发
是以项目为导向的,研发管理中项目管理不可或缺。研发
项目管理要注意以下几个方面:
1、研发项目的激活之前没有适当规划,未详细展开相关作
业及人力需求,导致实际执行的情形与预期落差太大,不
但影响时程,甚至影响到其它项目的进行。
2、研发人力等相关资源在项目激活前的分配,以及项目进
行中的调整,缺乏适当的机制或判断标准,导致项目成员
不适当的调动,造成资源无法有效运用,也影响研发进度
和质量。
3、研发项目进度控制缺乏适当的机制,造成部门间无法有
效掌握对方的工作进度,而高阶主管也无法及时得知特定
项目的进度。
4、项目组织不明确、项目成员间缺乏适当的沟通管道,造
成问题的延宕并影响研发进度。
5、项目变更缺乏适当的机制,决议事项也未追踪是否确实
遵循,一直到客户要求的期限快到时,才发现许多重要研
发工作皆未完成,造成研发工作混乱并影响研发质量。
★研发绩效管理
合理的绩效管理能够有效的激励研发团队积极工作,促成
研发成果。研发管理的绩效评价指标有如下几个方面:研:.
发项目的难度、研发效率和研发质量。研发绩效管理应该
考虑企业的整体战略,应用平衡记分卡等工具制定研发绩
效评估系统。
★研发风险管理
研发的风险主要由以下三点构成:研发人员、研发信息安
全和研发成果。研发人员可能被竞争对手挖角,对外泄密
或者恶意破坏。研发信息风险指研发信息可能被研发人员
泄密或者破坏,也可能因为遭受灾难、意外事件或者别人
的攻击导致风险。研发成果风险指研发出来的产品或者服
务可能是过时的或者是不受欢迎的,或者研发的投入太大
引至企业经营风险,或者研发的投入大于研发产生的效益。
研发风险管理则是以风险为主要的控制目标,制定一系列
规章制度有效将风险降低到可接受水准以下,否则就必须
增加控制措施。
★研发知识管理
研发是属于创造性、知识性的作业活动,需要研发人员用
智慧产生结晶。如何调动研发人员的智慧,并且让他们的
智慧共享和沉淀是研发知识管理所要做的。
一般来讲,研发人员会将自己拥有的专业知识作为向企业
讨价还价的本钱,而企业则希望员工心甘情愿地将自己的
知识发布出来让大家共享,从而实现知识的效益,最终达:.
到提高企业竞争力的目的。为了解决上述矛盾,必须有一
套合适的知识管理激励系统,使员工乐于创新知识、共享
知识和应用知识,有效利用员工的智慧,做到了真正有价
值的雇佣。这几年在知识管理风潮的带动下,很多企业都
实行了研发知识管理,但是其中很大一部分的研发知识管
理都失败了,或者成效不大。究其原因,导致失败的因素
多种多样,唯一的共性是没有结合企业自身的特点。
知识管理从表面上看是对知识的管理,本质上是帮助企业
挖掘和利用个人智慧,最终形成企业整体智慧的管理体系。
知识管理是一种手段,更是一种思想、一种机制,能够让
企业分享所有员工甚至过去的员工头脑中的智慧。知识管
理不是一个简单的企业信息化的项目,而是企业整体经营
理念的变迁。研发活动的特殊性要求企业在理解知识管理
本质的基础上采用适合本企业的知识管理机制。
知识管理的主体是人,人的知识分为外显性知识和内隐性
知识,内隐性不断丰富外显性知识,而外显性知识是内隐
性知识的土壤,两者相互支持、不断循环。大量有序的良
性循环推动个人的创新能力,而研发知识管理就是针对研
发人员和企业的特性,以推动知识良性循环发展的管理思
想和工具。研发知识管理根据知识转换过程构建知识管理
体系。下面是一个简易的研发知识管理架构。:.
★研发管理信息系统及安全
信息技术的进步为研发团队的管理和运作提供了有力的支
持工具,研发信息平台极大提高了研发效率和质量,甚至
可以说当今社会的研发工作离不开信息系统的支撑。由于
研发管理的特性,研发信息平台应该是一个开放的、具有
群体决策支持模块的、基于角色控制和流程管理的柔性信
息系统。
随着信息技术的发展和业务的需要,企业实施了众多的信
息系统支持企业的运作,诸如SCM、CRM、ERP等等,各个
系统互相割据形成信息孤岛,阻碍了企业内部的高效协调。
随着这些矛盾的加剧应运而生,企业内部的各个系统之EAI
间要互通互连,最基本的要求是在数据层面上集成。所以
研发平台要具有开放性,能够便利的和企业的其他系统协
调运作。而研发团队是由个人组成研发小组,研发小组组
成项目团队或者其它更高一级的团队,所以研发信息系统
要求能够对角色进行控制,比如对个人或者小组分配任务。
研发工作是由研发团队共同完成的,研发流程控制能够有
效的控制研发过程和结果,而群体决策支持是团队决策中
必需的。而研发过程和研发任务以及研发形式的不断变化,
必然要求研发信息系统具有可扩展性,并且这个可扩展性
对于用户来说是透明的,黑箱操作的,就是不需要开发人:.
员改编系统,而是由用户来扩展系统的功能,这要求系统
具有高度的柔性。
从上图可以看出,系统的核心是流程,也就是说研发信息
平台基于流程工作,在某种程度上可以说是以工作流管理
为核心。工作流管理是人与计算机共同工作的自动化协调、
控制和通讯,在计算机化的业务过程上,通过在网络上运
行软件,使所有命令的执行都处于受控状态。在工作流管
理下,工作量可以被监督,分派工作到不同的用户达成平
衡。工作流系统的基本功能体现在几个方面:1、定义工作
流,包括具体的活动、规则等,这些定义是同时被人以及
的。计算机所能够“理解”2、按照工作流的定义创建和运
行实际的工作流。3、监察、控制和管理运行中的业务。
水能载舟亦能覆舟,研发信息系统的虽然有效的支撑的研
发管理,但是它本身的弱点也很多。其中最主要的就是信
息安全。根据世界各地这几年发生的信息安全事件,企业
在营运及策略上对信息科技的依赖愈深,信息安全事件对
企业造成的伤害也愈大。研发信息不安全,极大的危害了
企业的竞争力。除了信息与网络系统本身的安全性之外,
研发资料的保护不周也会严重冲击企业的竞争力。所以在
努力提升研发能力的同时,研发的信息安全管理是企业必
须面对的问题。:.
另外,企业研发管理信息化是一个很复杂的系统工程,涉
及到企业的管理流程、组织结构、企业文化、员工利益和<br****惯的变化、管理人员“责权利”的重新分配和平衡等变
革。因此,企业在研发管理信息化建设的时候,除了要进
行精细的需求分析、周密的规划、科学合理的选型等步骤
之外,最重要的就是把解决方案落到实处。
本文的最后,笔者说一下个人对于研发管理的些许观点。
管理,本身就是一门艺术,没有定量的约束:研发,靠的
是研发团队的努力工作以及团队的研发能力,研发工作具
有很大的弹性。当研发和管理这两者结合在一起的时候,
以人为本的特色一下子就凸现出来。像SAP公司的研发管
理精髓就是创造良好的氛围支持研发工作,让研发人员在
咖啡厅、足球赛中工作。在SAP公司里,咖啡厅可以供研
发人员悠闲地坐下闲聊,SAP认为无论聊什么,总会对工作
有所帮助的,比如加深了了解和沟通。而如果觉得累了,
设在公司内部的健身中心、网球场都可以免费使用。而每
一个月他们都会参加一项叫做团队建设的活动,大家集体
出去,或者爬山,或者滑雪,总之是大家可以一起参与而
又需要相互协作和沟通的活动。笔者希望国内的企业也能
够创造出这样的氛围让研发人员快乐高效的工作。