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企业诊断报告
公司改革
方案之一
XX传真机有限公司
企业诊断报告
策划设计:专家组
XX企业管理有限公司
2001年12月20日
目录
第一部分企业的基本情况
XX传真机有限公司成立于1993年,距今有8年的历史,已成为中国国内最大的传真机生产企业,投资资金4400万美元,设计生产能力40万台/年,现达到约24万台/年,产品面向世界市场。2000年的销售收入,达72,747万元。
公司的组织体系具有:产品开发、品质保障、市场销售、生产运营、企业综合管理五个方面的功能,产品质量已取得ISO、美、英、法国及欧洲等多项国际认证,企业的技术开发中心已成为国内最大的传真机开发中心,中心内技术人才素质较高,研究生曾占%,达20名。
企业生产:B/C系列、H系列、L20系列、SMT系列、TX系列等多种传真机产品及电子白板、墨粉等办公用品,其中传真机产品在目前中国的市场占有率达12%左右。1998-2000的三年间,已生产销售传真机万多台,创净利润达6300多万元,固定资产原值:1998年13,万元,1999年13,万元,2000年14,万元,三年增值了1,万元,可见其逐年有所增加,折旧从1998年的%上升到2000年的%,也是逐年提高,企业经营实现了保值增值。
企业的社会效益:获全国质量效益型先进企业、全国电子百强企业、上海市出口额百强、全国外商投资企业上海市优秀企业、上海市高新技术企业等多项荣誉称号。
企业近三年来,经营情况见下图:
上海理光财务基本数据
单位:万元
年份
1998年
1999年
2000年
产量
104972
236680
225533
销售收入
其中:内销
净利润
R&D
折旧
固定资产原值
固定资产净值
年折旧费用
R&D占内销比重
%
%
%
年折旧占固定资产原值比
%
%
%
注:R&D为公司开发费用各年合计
第二部分企业存在的问题
2001年10月22日起,专家组听取了公司总经理原和幸先生对公司情况的介绍,考察了生产现场,收集并分析了有关资料,并与公司副总经理中山和夫先生、生产本部长大贯裕一先生、开发中心所长和田义典先生等高级经营层人员进行了比较广泛深入的交流,并在朱彦元副总经理领导的专家组内进行了多次研讨。归纳起来企业尚存在以下问题:
一、企业发展战略不够清晰
企业的中长期规划尚未形成,企业的发展定位,企业产品规模、经济效益目标也没有明确的设定。例如:产品的市场占有率规划;企业产品结构的战略;传真机及相关产品的开发规划;发展激光、多功能传真机的具体计划;资金的投入、人才的配置、市场的预测、研制的方法均没有明晰的策划。
现在企业生产能力大于销售能力,2000年全年销售万台,只占生产能力的56%,而企业的保本点是万台,只超过保本点9000台,今年1---9月销售收入只有亿元,与去年同期亿相比,下降了%(分析其原因是:因为新产品的投入),但总体来看,销售市场的潜力很大,需要对现有营销体制作结构性调整,并“有力度”地开发适合市场需要的新产品。
二、企业组织结构有待继续完善
企业组织层次多,造成资源分散、管理效率低,需要在满足企业功能的前提下深入研究组织扁平化的问题。部门与部门之间各自为政的情况严重,需通过合并及剥离进行进一步的结构调整。提升企业管理功能,把生产管理重心下移,辅助人员较多,需进一步精简剥离。PCB事业部、营销部门与开发中心的定位问题需进一步研究。
三、企业财务管理比较薄弱
企业基本上没有"全面预算管理",成本分析不够,公司对财务信息缺乏系统的分析与对策研究,表现在:
(一)财务部门根本就不做盈亏曲线,对企业的成本控制缺乏动态调整的机制;
(二)开发部门缺乏研究提高附加值的水平和目标;
(三)销售部门缺乏对保本点与市场开发战略的分析;
(四)生产部与技术部缺乏缩短生产周期与降低成本的研究。