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(经营管理)S用品经营攻
略:.
4S店汽车用品运营必杀技(重庆百事达总经理喻晓川答疑)
精品部如何和其他部门协调,才能做到全员销售?
我想这是所有4S店都会遇到的问题,用壹句玩笑话来说,精品
部是属于后妈生的,因为壹般的4S店都是以整车为主,在精品
销售的时候整车销售顾问和精品部销售顾问有冲突,都会偏向整
车销售,精品部销售都靠边站。如果销售经理反对,那么精品销
售就无从谈起。
百事达是怎么做的呢?全员销售首先就是要让全部的员工都有
精品销售意识,精品销售给整个4S店团队带来利益,只有利用
精品销售才能和竞争对手形成差异,才能创造出更高的利润,才
能在同行中突出自己的特色。这必须要让全体员工甚至行政部、
财务部都有清醒的认识,明白其中的道理,目的其实很简单,就
是为了让他们不再阻拦精品销售。如果谁的思想转变不了,仍是
的绝招了。顽固不化,那只能是实行不得已的“不换思想就换人”
第二步就是瓦解销售部,瓦解销售经理的团队。壹方面没有任何
壹个员工拒绝挣钱的,其实目前整车销售到底仍能挣多少钱?销
售又能提成多少?相信大家都心里有数。就按目前国内行业较高
的标准200/台来算吧,壹个销售月收入要达到1元万元,那需
要销售多少车呢?5010名销售台!有这个可能吗?如果壹家店
壹个月总共销售30050台车,要达到台,那么就意味着别人要
台出来,少卖或者干脆不卖?有钱不赚,有这样的傻瓜吗?让20
虽然说都是壹个团队里面的战友,可是从另壹方面来讲,又是竞:.
争对手,每个人都希望多卖。既然都不肯相让,那有什么办法能
让大家都能赚更多的钱吗?那就要靠精品部给大家壹个赚钱的
项目和方法了。这个社会有钱谁都想赚,不是说整车的销售顾问
不想卖精品,而是不知道怎么卖,那就是精品部的责任了,没有
站在销售顾问的角度去考虑问题,教会他们该怎么去销售精品。
百事达壹开始的时候是先从销售部中挑选壹位精明能干的销售
顾问作为重点合作对象,为什么这么说呢?车主是销售部的客户,
销售部的销售顾问是精品部的客户。只有客户赚到钱了,我们才
能赚到更多的钱。因此精品部全力以赴,集中所有资源帮助销售
顾问赚钱,本来这个销售顾问每个月销售整车20台,提成就是
40001元,可是通过销售精品,能够让他收入达到万多,那么其
他的销售顾问就会心动,再通过他进行宣传教育,效果比精品部
去推要强百倍。当销售部的所有销售顾问都见到了精品销售的前
景,都朝这个方向走的时候,销售经理已经无法改变这壹事实了。
如果销售经理仍是坚持不销售精品的话,那么销售顾问就会据理
力争,每个月三分之二的收入从精品而来,不再销售精品的话,
那这钱谁来补偿呢?就这样,百事达花了壹年的时间,成功瓦解
了销售部门。
当然了,精品部经理也要换位思考壹下,整车销售部经理为什么
要反对销售精品,毫无疑问就是会影响到整车的销售。而当成功
瓦解销售团队的时候,精品部经理也应该大方壹点了,毕竟销售
经理手下的兄弟姐妹收入都大幅度提升了,也要适当的给予销售:.
经理部门提成,那么销售经理的收入也得到了提升,仍有什么理
由反对手下的员工销售精品呢?从而顺利的完成从反对到支持
的转变。整车销量没有下跌,保持增长的同时,精品的销量大幅
攀升,所有员工都赚到钱了,这不是皆大欢喜吗?
第三步是要保证产品质优价廉。选择好的产品和服务商尤为重要,
只有让销售顾问心里踏实的情况下,产品才有可能继续保持良好
的销量。原因主要有俩方面:壹是品质原因。如果所选择的产品
品质不好,就会经常接到客户的投诉,那么销售顾问就会心慌,
因为大家都知道,其实销售顾问都是将客户当朋友的,不可能会
将很差的产品销售给自己的朋友,宁愿不销售精品也会去得罪客
户,影响客户介绍下壹个客户来购车。第二是价格原因。个人认
为目前国内的4S店的精品定价都过高,都自以为是的认为自己
拥有完全的定价权,其实这样的定价也会让销售顾问感到心慌,
因为即使成功销售出去以后,客户到别的地方壹比较,就会发现
这天大的差价,比如壹台同样的DVD5000,而4S导航在外面只卖
店却要卖到10000多,在这样的情况下,销售顾问就会有壹种做
贼心虚的心理,再次见到客户就会躲闪,俩见面的勇气都没有,
谈何二次消费呢?所以品质好、价格公道才是硬道理。
如何确定考核目标才合理?
壹方面,每壹个销售顾问每壹个月都有壹个产能目标,能够让每
壹个销售顾问自由发挥,可是仍必须有相关的把控,每壹个级别
都有不同的权限,也就是优惠折扣的授权。:.
同时有利润指标考核,不单要有产能,仍必须要有利润。百事达
利润考核占销售顾问收入的40%左右,让销售顾问的收入直接跟X
公司收入密切相关,而产能只能占到10%——15%。10%其实很少
的,可是又是不可或缺的,产能就意味着规模,壹方面是对供应
商的支持,另壹方面也是为了更好的向供应商索取政策,比如促
销支持等,所以要适当的鼓励产能。
百事达跟其他的店不壹样,没有利润率的考核,其实利润率考核
且不科学,比如说壹瓶香水吧,成本价是550元,而销售价格是
元,那么利润率就达到了1000%,是很可怕的了,那是不是所有
的员工都去销售香水呢?而DVD4000,销售价是6000,导航成本是
元,而利润率只有50%。壹瓶香水毛利仅仅是45DVD2000导航却是
元,需要销售差不多45DVD导航的利润,瓶香水才能获得壹台
那是不是每个客户都要求他买10瓶或更多的香水呢?这不现实!
另壹方面是项目考核。将整体考核指标细化处理,比如防爆膜项
目,每销售壹台车,就有壹个指标,指标根据阶段和车型而定,
而且和月度指标相关联。比如防爆膜月度的指标为5万,那么很
多销售顾问就会在整车销售的时候犯愁了,挖空心思的想到底怎
么样才能完成5万的指标?甚至发现了壹个自认为很有潜力的客
户,就壹直围绕着这个客户转,把其他的客户都放弃了。他完全
忽略了这是壹个整体的指标,而没有想到这是壹个月20台车的
指标,那平均下来也就2500元每壹台车,这样完成起来就相对
比较轻松了。壹个月下来,销售顾问的每壹个项目做了多少,比:.
如防爆膜装了几台车,DVD导航装了几台,防盗器又装了几台等,
这些项目的利润指标又是多少,把各个细化的指标加起来就是月
度指标了。
当然了销售顾问为了完成指标,壹般都会选择高产值的产品进行
销售,从而导致壹些低产值的产品滞销,也曾经有这方面的供应
商给我打过电话投诉,可是没办法,只能是根据市场而定。开始
的时候有壹位销售顾问这样跟我说的,他花了俩个小时去跟客户
交谈、推销,最后成交了,而且仍不少,包括颈枕、抱枕、香水
等等,壹大堆,可是结算的时候壹算,总共才1000多元。其实
这是错误的,壹切都应该围绕指标转动,别人花20分钟,成交
了5000元,利用相同的时间,能够完成好几倍的指标,这就是
选择项目的区别,应该区分必做项目和选做项目,有目的的就行
销售。比如防爆膜项目,不管是奥迪仍是奥拓,都需要贴,只是
贴的价格不壹样而已,即使再便宜,那也是钱,而且是肯定能完
成的。那将必须项目做完之后,就开始进攻选做项目了,选做项
目可能且不像必做项目那么顺利,可是这个时候销售顾问到底有
没有壹张项目清单给到客户选择,引导客户进行消费。这样就做
到了所有项目都有目标,所有人员都有目标,而且有明确的指标
制度,完成到什么程度就能拿到百分之几的提成,比如
8%——20%,就见个人完成指标的程度了。我们有壹个瑞风的销
售顾问,壹个月卖了208台车,加上精品,收入能达到万。
员工激励方案该如何确定?:.
关于激励要分俩方面,壹是正激励,二是负激励。有句名言叫“痛
,其实应该把顺序调换壹下“快乐且痛着。为什么呢?且快乐着””
,兴趣和***都消失因为从壹开始上班,销售顾问就开始“”痛
了,又哪来的快乐呢?其实要让销售顾问快乐着很简单,让他们
的收益跟XDVD导航,提公司的收益直接挂钩,比如说销售壹台
成为500元,这相当于销售俩台车的提成,销售顾问有怎么能不
快乐着去销售呢?百事达的提成比例是毛利的10%,过去顾客都
是销售顾问的朋友,销售顾问恨不得都以成本价将产品销售给客
,而更希望既做了户,都想做“”“”好人又增加自己的收
益,在把产品以成本价销售出去之后又反过来问精品部,能不能
多给点提成,这个月都超额完成了销量了,能不能将本来是100
元的提成加到200元?
当然了,奖罚要分明。完成指标能够拿提成,能够活动相关的奖
励,如果没有完成指标的话,也是要有相应的处罚制度的。百事
达壹开始的时候也是只有奖励没有处罚,到有奖有罚,壹步壹步
。的走过来的。跟员工开句玩笑叫“愿赌服输”
激励方案如果100%都能完成,都能得到奖励,那这肯定不是壹个
好方案,只有80%完成,20%完不成那才是壹个好方案,也就是要
让80%的人快乐着,20%的人痛苦着。这样20%的人会活得非常痛
苦,而完成指标的人也不会觉得很轻松,也不敢松懈,壹旦落后,
痛苦的就是自己了。当然也不能20%的人完成,80%的人不能完成,
这样的方案也是很糟糕的,所有的销售顾问就会联合起来抵抗最:.
终也将无法实行。要让很少壹部分从每壹个月的第壹天上班开始
就欠X公司的钱,每壹个项目没完成都要扣钱,或许会有人认为
公司的钱没意思,不愿意继续干下去了,辛苦壹个月下来却倒欠X
反过来壹个月下来你员工都没办法创造价值,那这个员工留下来
仍有什么意思?这样经过俩年的时间,尽管08年整体上很萧条,
年特别红火,可是有壹个共同点,所有销售顾问的收入都在大09
幅度增加,目前的平均水平在6000——12000之间。其中做得好
的销售顾问收入的70%来自精品。
作为壹个经理,更应该关注那些没能做好精品销售的销售顾问,
针对这部分员工进行培训业,不要每个月扣完那么壹点点钱就了
事,扣钱不是目的,要让他们明白,浪费机会,方法不对,没有
完成精品销售指标将会是壹个什么样的结果,其实通过培训,让
他们都成功了,他们会从心理感激你的,因为是你的帮助让他们
的收入得到增长。
总之激励方法要有正负激励,目标要定得科学合理,基本都能完
成,很少数是不能完成。
员工要培训哪些基本技能?百事达是怎么做的?
销售顾问的培训基本内容其实就是我刚才讲到的必做的项目,防
爆膜必须懂俩种或之上,各种数值及生产过程特点,当各户问到
的时候必须说得清楚;DVD导航的所有功能的具体操作使用、制
造商家、优点等,也必须掌握俩种或之上。销售顾问需要培训的
基本上就这些,而精品销售的要求就更高壹些,当销售顾问遇到:.
难题的时候,精品销售必须第壹时间站出来,替他们解答。如果
精品销售都无法解答的话,那这个精品销售也必须培训了,精品
销售经理、总经理或者专业的人士都是很好的老师。
要让每壹位员工都提出自己的个人能力提升计划,X公司也要对
每壹位员工针对每壹个项目做壹个分析,比如防爆膜项目满分是
5A3分,员工目前能力只能达到分或者其他的分值,这是根据
营业值作为依据的,有根有据,不信口雌黄。有的员工在做答卷
的时候很厉害,动则满分,而壹到实际操作,来到客户面前就不
知道该说什么了,甚至壹大堆专业的数值、制造上等什么稀里糊
涂的东西都跟客户说了,比如壹个防爆膜就抓着壹个客户讲解了
3个小时,客户就很纳闷了,我且不是来学****防爆膜的,我只需
要知道有什么作用就能够了。浪费时间仍不说,甚至引起客户反
感,不原消费就麻烦了。
关于培训的方法,各有奇招。百事达除了新产品之外,基本不需
要大课堂培训,要求精品经理深入壹线,站在员工旁边见着员工
怎么跟客户交谈,结束之后马上就这个案例跟员工分析,这个案
例失败的地方在哪里,原因是什么,客户为什么会拒绝等,单独
培训,纠正员工的错误,指导正确的方法,在下次面对客户的时
候该如何进行讲解和销售。这样壹对壹的针对性的培训简单有效,
可行性非常强。如果这个时候又把所有的员工召集在壹起进行培
训的话,对优秀的员工来说是不公平的,是在浪费他们的时间。
这也对精品经理提出了更高的要求。百事达当下已经撤销了精品:.
经理的座位,整个精品部只有壹张桌子壹台电脑,是精品部内勤
整理库存、订单等工作使用的,精品经理深入壹线,帮助所有员
工解决实际问题,只有这样才能有效的提升销售顾问的业绩,才
能提升整个精品部的效益。如果精品部经理哪天来到我总经理的
办公室,坐在了我的位置上,我就会到处走到,见见能不能帮助
壹线的销售顾问解决什么问题。
集团对下属分店精品考核以成本为目标合理仍是以毛利为目标
合理?
其实这个问题很好回答,4S店运营精品的目的是什么?是为了增
加利润。这个时候讨论成本就显得毫无疑义。百事达壹开始的时
候每个月的精品成交量是700500多万,这万,而赠送就达到了
样来谈精品运营仍有什么意义呢?有壹次我到广汇的壹家店,他
们告诉我,反正是总部压下来的指标,不管用什么办法,就算是
赠送也要完成,只有完成了指标才好对集团总部有交代。没错,
这样做是能够向总部交代了,可是又怎么向总经理交代呢,毫无
利润可言。百事达从0711年月日开始就不再赠送,到当下已
经真正实现了零赠送,因为赠送和销售是矛盾的。不管是精品经
理仍是总经理,说到赠送都会心疼,有哪家店能够拍着胸脯说自
己赠送的防爆膜是威固的,绝对没有,除非自己是个傻子,或者
买车的那个客户是自己的亲戚。可是如果送差的产品,就会互相
攀比,你送差的我比你送的更差,到头来客户又将不满意了。这
其中仍牵涉到销售部和采购部,采购部会要求销售部不断的减低:.
成本,成本降低了产品质量也就随之下降,最后销售又不满意了,
你采购的是什么产品,客户才使用俩个月,地毯就穿了几个洞,
天天遭到客户的投诉。这样采购部就会被认为是接收了回扣、贿
赂,不然怎么会这么差的产品也采购呢?越赠送越多问题,越不
利于精品部的发展。
这又有壹个问题了,别的店都赠送精品,不赠送又怎么卖车呢?
大家要搞清楚壹个概念,销售部没有赠送,可是精品部有赠送。
精品部在可控成本范围内,客户消费到了什么程度,能够赠送什
么样的产品,比如赠送壹对头枕或壹对抱枕。要注意的是,必须
由精品部赠送,销售部无权赠送任何产品。
针对壹部分客户不赠送精品就不买车,百事达有什么绝招?
不赠送精品不代表不让利、不赠送车主钱或代金券。比如说同样
的壹台车,售价是10X万,别的公司赠送防爆膜和真皮座椅,
如果说你什么都不赠送,确实是没办法销售。可是有办法解决,
见对手X公司赠送的是什么牌子的防爆膜和真皮,价值多少钱,
弄清楚之后把这部分钱转换成代金券给到客户,客户凭代金券在
精品部就能够获得同样的产品。用代金券的好处仍在于能够自由
选择,比如防爆膜,客户能够加钱购买更好的品牌,这完全满足
客户的消费需求,给予客户更大的尊重,因为最终选择权在他手
里。跟赠送实物不壹样了,赠送实物决定权在于4S店,高兴赠
送你威固就送威固,高兴赠送你茶纸就送你茶纸,客户有的只是
接受权,毕竟免费赠送的,你仍想怎么样?跟客户解释清楚这点,:.
无形之中就形成了壹种诚信形象,无疑就扩大了和竞争对手之间
的产异化,对整车销售反而是壹种促进。
汽车销售毛利和精品销售毛利如何精确区分?
在06年以前,百事达也被这个问题所困扰,到底整车销售赚了
多少钱,精品销售又赚了多少钱?比如说销售部在销售整车的时
候赠送了100003000,那这7000到底算哪个的精品,成本只要
部门的利润呢?在实行了销售部零赠送之后就没有这个困扰了,
整车销售利润是55个点,其他的跟整车销售无关。目个点就是
前国际上的行情是这样的,好壹点的话,,
而差壹点的话,,国内行情也将和国际到
接轨。精品的销售多少就是多少,不存在界线不清的情况。话又
说回来,不管是整车仍是精品,都是整个X公司的壹部分,又何
必分那么清楚呢?
产品定价为成本的多少倍为合理?
百事达有专门的人员调查市场价格,另外客户也会有所反馈。比
如说威固的防爆膜,客户反馈说别人才卖7000,而你们却卖
8000,那这个时候我们就会派出调查员工进行调查,如果对手是
违反规定,低价倾销,那就会向相关厂家反应,要求采取相关的
措施,如果确实是自己定价过高的话,那就要适当调整价格,和
市场壹致,这就是合理的价格。产品定价跟随市场走,不要高于
市场,避免失去客户,当然也不要低于市场,导致利润流失。经
过调查发现,4S15%,消费者是能够理解店的产品价格比市场高:.
和接受的,毕竟享受那么舒适的环境和完善的售后服务。
员工激励方案其实仍有壹种不错的方法,南京宝铁龙麦经理提议
奖励制度。壹个销售团队,想要选出“三好的名为“三好学生”
,首先需要具备“好学“听老师话“品德“成绩等优学生”””””
良表现,再有壹个就是目标的订立,当下太多企业领导都已经****br/>,不根据市场行情而定,壹味的从上个月惯了“”拍脑袋定目标
或者上年度的产量加上若干若干。这样就好比我们给“三好学生”
(销售顾问)不论能定了考试95“”学生分才有资格入选壹样,
不能完成,起码在接受的时候是有抵触心理的,那么完成不论目
标呢?罚吗?罚永远都不是目的。而麦经理的处理方案呢?比如
说这个月的精品营业额是50W,100辆车的销量,平均下来壹辆
车是5000的单车产值,那么统计壹下,肯定有的销售顾问这个
月超过5000,,这个时候评选“三好学生”
的那部分学生(销售顾问),的时候到了,入选的肯定是达到5000
这部分人这个月成绩为优异,奖励呢,单人销售提成的20%,总
有个名次的嘛,咱们也不能吃大锅饭,第壹名奖金800,第二名
的学生(销售顾问),奖金500,
抱歉,这个月只能拿单人销售10%,甚至更低。输,也要让你输
的心甘情愿。这样做的目的,避免了销售顾问们因为不切实际的
目标而放弃竞争的机会,再有就是,精品经理们你们永远要记得,
会卖精品的,永远是那壹部分销售顾问,你需要紧紧抓住的,也
正是这部分人。