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(绩效管理套表)华立仪表
集团绩效考核办法:.
华立仪表集团绩效考核办法
第一章总则
第壹条目的
为了调动员工的积极性,使他们能为华立仪表集团的战
略目标持续地努力且不断地作出应有的贡献,特制定本办法。
第二条原则
本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体
现简单、实用、可操作、可扩充。
第三条假设
员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度,不
能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管具
备考核评价下级的能力,否则主管就要离开岗位。
第四条组织管理体系
绩效考核的最高权力机构为X公司绩效管理委员会。部门
主管对部门团队的整体绩效负责
第五条对象
本办法考核对象是企业中、基层员工。
第六条方法
考核以目标管理方法为主,辅以关键事件法和强制比例法。
第二章绩效考核指标体系
第七条业绩类指标
业绩类指标是壹些能够量化的工作任务。:.
第八条业绩指标内容
业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩
指标
部门主管的业绩指标主要是XKPI公司层的
(KeyPerformanceIndex:关键绩效指标)分解指标和部
门符合企业战略的重要职责指标。
基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。
部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指
标。
第九条设计原则及意义
指标设计要少而精,壹般在3项以内,按重要程度设置不同
权重。
少而精的关键业绩指标能够使部门主管和基层员工的工
作重点明确突出,使其主要精力紧紧围绕企业战略目标,克
服工作中分不清工作重点的毛病。
第十条满意类指标
满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。
第十一条上级满意度指标
它是上级(绩效管理委员会和直接主管)对下级工作情况
的主观评价。它包括中期述职报告、能力运用、工作态度和
辅助职责(业绩指标之外工作职责)完成情况四类二级指标,
能够由主管赋予不同权重。:.
第十二条上级满意类指标设计的意义
通过中期述职报告强化对工作过程的管理,实现管理的
。“精耕细作”
增加考核的全面性,使被考核者在集中主要精力于业绩指
标的同时保持各自基本工作职责的完成。
增加适度的主观评价,简化考核操作,避免指标过于讲究
细化的考核迷信。
使各级主管明确自己的管理职责,强化职位权力,提升主
管的管理能力。
第十三条协作者满意度指标
它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工
的团队同事满意度指标。
内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。
它是该主管所在部门服务的主要内部客户(本部门的主要服
务对象)对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态
度俩类二级指标,由考核者赋予不同权重。
团队同事满意度指标是同壹团队中工作相关的其他员工
对被考核者的满意度评价。它主要包括合作意识和工作能力
俩类二级指标,由部门主管设定统壹的权重。
第十四条协作者满意度指标设计的意义
内部客户满意度指标设计的意义:明确部门之间的权力界限,
规范管理行为;提高对内部客户的服务意识和团队之间的协:.
同意识,创建提倡团队合作的企业文化;通过调整内部客户
评价的权重能够提高某些关键部门在壹定时期内的重要程度,
从而实施战略目标牵引。
团队同事满意度指标设计的意义:强调团队精神;加强员
工之间的正式沟通,形成壹种壹种良好的工作氛围;激发适
度的内部竞争,作为互为既得利益的竞争者,了解对手能够
提高竞争的质量。
第十五条绩效考核指标小结
绩效考核指标
第三章华立仪表集团指标体系
第十五条华立仪表集团业绩类指标内容
主要包括:决策支持和管理类指标、行政事务和管理类指
标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类
指标、法务类指标、市场类指标
考核指标格式
指标名
称
指标定
义
设立目
的:.
计算公
式
相关说
明
数据收
集
数据来
源
数据核
对
统计周
期
统计方
式
第十六条华立仪表集团满意类指标内容
主要包括:上级满意度、协作指标。
上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。
第十七条中期述职报告
部门和同级X公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾,
强调对工作过程的描述,由绩效管理委员会集体评定。分为
通过和不通过俩挡,对通过述职者给予壹定的考核分值。:.
第十八条中期述职方式
分钟),评包括撰写述职报告,登台进行述职(壹般20—30
委及听众提问(10—15分钟),对述职报告及演讲行为进行
评价。
第十九条中期述职内容
·目标承诺陈述(量化指标、完成情况)
·主要业绩行为分析(成功事项分析、提炼经验)
·主要问题分析(失败事例分析)
·SWOT面临的挑战和机会(分析、竞争对手分析、市场状
况)
·绩效改进要点和措施
·能力提升要点及方法
·要求得到的支持和帮助
·目标调整及新目标的确定
第二十条中期述职格式
第二十壹条协作指标
包括内部客户满意度和团队同事满意度俩个二级指标,主要
是对被考核者的团队意识,责任心,反应速度等指标的考核。
第四章业绩考核过程
第二十二条考核指标的制定原则
所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统壹领导下进行,
接受委员会的指导和审查,所有需要公开和签订书面文件的:.
考核内容都要经过委员会同意后进行。
考核指标的制定过程同样是壹个资源配置的过程,不存在没
有配套资源的考核指标。
第二十三条部门业绩指标制定程序
在部门业绩指标中,KPI分解指标由上至下分配,通过上下级
(绩效管理委员会和部门主管)正式沟通后确定。
部门业绩指标中的重要职责指标(部门KPI指标)由下至上报
送,各部门提供3个之上的职责目标,通过上下协商,原则上
确定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根
据战略要求确定各项业绩指标的权重。(上级有必要对下级
解释权重分配的原则)
签订业绩目标责任书,壹式三份,上、下级和考核机构各壹
份,绩效管理委员会授权代理机构-人力资源管理部门保留
壹份。
第二十四条个人业绩指标制定程序
由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解,落实到
每壹个基层员工,经过上下级(主管和员工)的沟通最后确
定考核指标。主管对各项业绩指标分配权重。
签订业绩目标责任书,壹式三份,上、下级和人力资源管理
部门保留壹份。
第二十五条上级满意度指标制定程序
上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责:.
完成情况四类二级指标分配权重,但中期述职报告分值不得
低于总分值的70%。对下级进行必要的通报和解释。
第二十六条内部客户满意度指标制定程序
内部客户的确定:被考核部门列出所有需要服务的内部客户
部门,由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对当前战
略的重要程度确定参和考核的内部客户,壹般考核部门不要
超过三个。考核部门对服务质量和服务态度俩类二级指标分
配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。
第二十七团队同事满意度指标制定程序
由部门主管根据部门战略确定,类似于内部客户的确定,
考核者壹般不超过3个,对内公开。由部门主管对合作意识和
工作能力俩类二级指标制定部门统壹的考核权重。考核者对
被考核者通报考核重点。
第五章考核方法的辅导
第二十八条考核辅导内涵
考核的辅导要分俩个层面:对主管的辅导和对员工的辅导。
第二十九条考核辅导具体内容
对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实
施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。
对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。
第三十条目标实施的监控和指导
各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的:.
主要职责。通过设定里程碑和关键控制点能够有效检查目标
的执行情况,且且对出现的新情况要及时进行处理。
要对下级进行经常的指导,促进其能力的提高,使目标的执
行更加顺利。
第六章考核成绩统计
第三十壹条数据的收集
各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得
分值统计。各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行
考核,即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持,关键
事件要有记录。考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理
委员会的执行部门。
第三十二条数据的统计
主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。
数据结果按强制比例分布进行统计。
主管考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。按照以
下比例强制分布,确定出部门主管的相应等级。
等级ABCDE
项目
强制比例10%15%50%15%10%
部门员工考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。根:.
据主管考核等级,按照以下比例强制分布,确定出部门员工
的相应等级。
员工等级ABCDE
主管等级
A,B20%25%35%10%10%
C15%20%30%20%15%
D,E10%10%35%25%20%
第三十三条业绩面谈
业绩面谈对于落实考核的结果,实现业绩的持续改进和提
高,形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。
提前对主管进行业绩面谈的技巧培训,将业绩面谈的效果
评价计入上级满意度考核指标之以内。
第三十四条投诉和申诉
在业绩面谈之后,对自己的考核成绩有异议的员工能够进
行业绩投诉。有异议员工能够向主管的上级或人力资源部门
进行投诉,接受投诉的部门和上级主管在壹周内给予明确答
复。
投诉者能够查阅公开的量化指标统计结果,且允许重新计
算复核,如有错误进行修改。
对于主观评价结果,壹般不允许查阅。但以下情况例外,被
考核者的等级为考核中的DE级和级时,被考核者要求查阅:.
结果,考核者必须出具关键事件记录,且作出认真解释。
第三十五条考核成绩调整
对于如实的考评,结果不予更改。对于不实的考评,要对
考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩
效管理委员会正式决议通过后,才能够慎重进行。
第三十六条考核结果的运用
考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据;是
干部选拔重要依据。
分析员工的考核成绩结构,用作对员工的人力资源开发。
作为历史资料归档存放,能够用作人力资源的研究和分析。