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(营销策划)企划与策划的职责.pdf

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(营销策划)企划与策划
的职责:.

正确的判断,并发出命令。

实现决策目标的的过程和手段。

企业为了谋求生存与发展的最佳环境和市场竞争的必要优势而进行的创新性思维活动,
是创新决策过程。

相对于历史最高水平,相对于一定时间或空间,实现新突破的智力创造活动。
注:
(1)创新必须是有助于企业良性发展;
(2)创新必须是有别于通常作法,但不排除通常作法的新组合;
(3)创新必须是直接或间接的使企业获得预期效益;
(4)创新必须具有可操作性。

企业的策划。

负责企业策划的职能部门。
注:
企划部还包括一类具有策划职能的部门,如市场部、投资部、项目部、发展部、营销部、
公关部等。企划部是在企业整体推进阶段的部门名称。

企业策划方案,是策划的文件化结果。

对策划案可行性进行论证并得出结论的文件。

策划方案的具体操作程序的说明性和命令性文件。

实现创新的条件和水平。

长期、稳定、良性的发展状态。

创新的指导思想和基本原则。

决策者所倡导的创新思想的内核。

规模或收入占优的主要经营业务。

某一产业的市场状况、行业标准、管理方式、技术原理,生产工艺、营销手段等方面的
知识体系。

领导者为完成某项任务,通过权力为执行者提供的人力、资金、设备、方法等方面的支
持。
:.
进行系统比较,认清事物本质并得出正确结论的能力。

通过信息收集和处理,为决策提供客观素材的能力。

由政治、经济、文化、科技信息构成的决策背景。

企业关于企划和企划部的所有正式批准性文件。

为了鉴别而做出的独特标志。
5企划部规范要求

,并以正式文件形式发布,创新宗旨应体现企业
的创新理念或创新精神,并与企业宗旨保持一致。
,并坚决贯彻执行。
企业应制定和发布《企划手册》(),以确保创新宗旨在本企业得到体现。

,并主管企划部。
企业应以正式文件决定成立企划部,,与其他部门的相互关
系,人员或岗位设置。

企划部是企业策划业务的归口部门,是企业的决策参谋机构,其主要任务是通过企划和企划
的实施保持企业的可持续性发展。

主要内容包括年度策划课题、课题的组织实施、完成期限和工作标准。以是否关系到企业生
存与实质性发展为依据,将课题分为重大课题和一般课题。

结合决策和创意,为企业进行策划并编制策划方案,策划的主要类别包括企业战略策划、企
业生态策划、企业融资策划、企业管理策划、企业营销策划等。企划案主要包括课题的提出、
创意设计、策划描述、策划总结和实施建议。

根据决策,为策划项目编制可行性研究报告。可行性研究报告主要包括法律可行性报告、技
术可行性报告、市场可行性报告、营销可行性报告、操作可行性报告和财务分析报告,并附
带调查报告等支持性文件资料。

根据决策,为决定实施的项目编制实施计划,实施计划主要包括背景与目的、目标与任务、
组织与分工、方法与步骤、接口与程序、检查与奖罚,以及计划的动态控制说明等内容。计
划的支持性文件是策划方案,可行性研究报告,及其相关资料。

对企业经营过程中任何一个方面出现的危机或它的可能,包括项目计划实施过程,都应及时
指出它的存在并提出消除和预防的意见,对关系到企业生存的重大危机应以书面形式直接向
最高管理者提出。

通过制度建设和适当的培训,在企业内部建立起鼓励创新的制度体系,逐步形成企业内部全
员的创新意识和氛围。:.
、维护和使用
根据企业决策的实际需要,建立企业的专家系统,为企业决策提供高水平的专业指导和公正
性的评判,应定期的与专家进行信息交流,必要时可采取协议方式聘请顾问、接受咨询或专
题评审。

(部长)、主管、企划员三级岗位,人员数量配比分别为1:2:3,企企划部设置经理
业可根据自身规模、发展阶段和业务重点配备人员,至少应采取主管一人制。


(1)主持部门工作的组织领导能力;
(2)WBSA商务策划师的业务水平;
(3)业内专家的知识和经验;
(4)突出的创新能力。

(1)WBSA助理商务策划师的业务水平;
(2)企业主营业务的产业知识;
(3)突出的判断能力。

(1)WBSA企划员的业务水平;
(2)企业主营业务的一般性知识;
(3)突出的整理能力。


策划课题可以由决策层、管理层、专家系统或企划部提出,重大课题应以企业正式文件形式
下发给企划部。

企划部应针对课题进行创意,并编制企划案。

决策层应对企划案作出第一轮决策,决策方式可采取会议式或审批式,决策的程度限定在是
否进行可行性研究论证。

企划部根据决策意见,编制可行性研究报告,有关职能部门应邀参与研究和编制。

,决策方式是会议制,形成会议纪要或
正式文件,决策程度限定在是否实施并制定实施计划。
、组织保证、基本步骤和资源配置
等内容作出原则性说明。组织保证应明确总负责人、责任部门和配合部门,以及相互之间的
接口关系。

企划部根据第二轮决策,组织或参与编制实施计划,经最高管理者审批之后以企业文件形式
下发并正式实施。

,企划部应发挥指导、协调、检查、纠正的作用,并按
规定行使职权;如果决策文件指定企划部为计划实施的责任部门,企划部还应承担组织和推:.
动的责任。
,应重新执行两轮决策程序,并及时通知有关部门。



整理工作主要由企划员负责。
:整理信息,提供决策基础。
:如实地反映客观事实,有序地排列客观事实,有意地组合客观事实,为
决策提供客观素材。
:收集、调查、排列、组合和统计。

判断工作主要由企划主管负责。
:对决策基础提供的信息进行全面比较,形成初步的策划方案和一般性结
论。
:全面系统地比较,分清优势与劣势,认定事物的本质,初步判定策划的
价值。
:比较、归纳、否定和提炼。

创新工作主要由企划部经理负责。
:依据决策基础和初步的策划方案,在物质性、利益性、信息性和时间性
四个方面实现新的突破,并形成可报批的策划方案。
:体现新颖性、精密性和可行性。
:经验整合、内部互动、同类借鉴和专家会诊。主要工作方法

凡执行本规范的企业企划部,均可申请本规范(水平)认证,通过授权机构审批后,由WBSA
颁发《企划部门水平证书》。
规范的国家或地区的代表机构负责本国或本地区的认证审批,
WBSA备案。
由代表机构授权的认证审核代理机构负责认证的审核工作,审核结果报代表机构审批。
,咨询结果以推荐意见书的
形式报认证审核代理机构。
,进行本规范的符合性内部审核。
:企业企划手册,已完成或正在实施中的两项重大课题的企划案,过
程性文件。
:询问、听取、查阅、现场考察。

《企划手册》是由企业自行编制的保证企划有效运行的管理性文件,是企业创新体制
文件化的基本形式。
《企划手册》应覆盖本规范的所有要素,是本规范在企业中的具体化操作性文件。
《企划手册》的四个组成部分:
(1)企业创新宗旨;
(2)企划组织机构;
(3)执行本规范的操作性规定;
(4)与企划有关的各项规章制度。:.
《企划手册》由企划部编制,主管领导审核,最高管理者批准,并以公司正式文件下
发有关部门。

:企业对从事策划与创新业务的人员都应该进行培训。
:企划部人员应参加专业培训,通过个人认证,取得相应的水平证书。
:企业企划手册、本规范、企划原理与实务、经营创新理论与实
践。

:
(1)企划手册;
(2)过程性文件;
(3)企划部编制的所有企划案、可行性研究报告,实施计划及相关附件;
(4)企划部执行本规范所作的有关记录;
(5)企划部各项规章制度;
(6)适当的外来文件,如本规范文本,WBSA认证规范文本,与本行业有关的重要法规等。

(1)由企划员或其他专人负责管理;
(2)标识、分类、编号、编写目录,发放时应履行批准和登记手续,登记原件和复印件的
发放数量和发放范围,借阅的期限;
(3)对失效或作废的文件应清晰标识,及时撤出并另行存放;
(4)保密性文件和资料可分为"重要机密"和"机密"两类,并对其实行标识、登记、发放和
发放后的监控,对存于电脑等电子载体的文件和资料应设置保密程序。

以本企业倡导的创新宗旨为核心,以本企业企划的行业特征为依托,
于创新的团队精神为目的,以本部门全体员工的共识为基础,构筑本部门的文化,并成为企
业文化有机的组成部分。
企划部文化建设应形成文件化的结果,并不断调整、充实和完善,
门不同阶段发展的需要。
企划部应建立行之有效的各项规章制度,主要包括方案报审制度、档案管理制度、
密制度、微机管理制度、网络管理制度、学****培训制度、奖罚制度。

,对于要求严格程度的用词说明如下:
(1)表示很严格,必须这样作的用词:正面用词采用"应";反面作词采用"不应"或"不得"。
(2)表示严格,正常情况下应这样作的用词:正面用词采用"可"或"宜",反面用词采用"不
可"或"不宜"。
"应按......执行"或"应符本规范条文中指明按其它有关标准和规范执行的写法为
合......要求或规定"。非必须按指定的标准和规范执行的写法为"可参照......"。
策划部规划及管理方案
策划部在公司总经理和分管此项业务副总经理的领导下进行工作。与其他部门进行紧密合作,
团结互助,共同完成公司的各项任务。策划部工作人员要有良好的职业素养及敬业精神及心
理素质。
一、工作内容
1、市场调查:
确定调查的问题及地域范围,并对调查目标进行初步分析,在此基础上制定调查计划(如调:.
查方式及进度、信息的范围与种类、经费预算等)。
确定市场资料来源及方法,直接质料可采取访谈、电话、问卷、观察等方法,间接资料可采
取交换、购买、委托等方法,如采取问卷式调查还须设计调查表及问卷并确定抽查对象及样
本大小。
将调查收集到的资料进行分类、统计,得出结论,在此基础上写调查报告。
通过对区域市场进行多角度、全方位的调查,对准行业的市场空缺,进行差异营销等一系列
策划部署,为项目开发制定营销策略,以利项目的推出,使项目快速取得合理的投资回报。
2、项目策划
策划部是整个项目策划的核心部门,项目的成功与否,与策划部的市场定位是及为重要的。
策划部对项目市场定位、目标客户定位、价格定位、广告推广策略、项目包装和销售执行等
的决策正确与否,直接关系到开发项目能否树立良好的品牌形象和取得成功的销售业绩。因
此对策划人员的综合素质和专业水准的要求比较高。
策划部工作内容包括公司规划建议、配套设施建议、项目规划建议等等。对产品进行市场定
位建议、价格策略建议、营销推广计划和策略建议、项目销售现场的包装计划建议、促销策
略建议、策划公关活动和广告策略建议等。
3、项目整合
策划部负责一个项目的前期定位、报批、设计、施工、宣传、广告、销售、物业管理、资金
管理的多单位整合运作。这一条线的贯穿,由策划部负责联系整合。
二、人员编制
1、部门经理或主管
2、策划、市场调研
3、平面设计
三、岗位职责
(一)经理职责
1、策划部经理在公司分管此业务副总经理的领导下进行工作。并勇于开拓创新,积极主动
地完成领导工作。
2、有教育和领导本部门工作人员共同完成公司交给的各项任务的责任。
3、赋有项目整合运作中每个单位的筛选及联系、召集、合作、共同圆满完成每个项目的责
任。
4、其工作内容从项目前期的市场调查、分析定位、前期报批、各项设计、施工管理、广告
宣传、销售管理、物业管理、后期移交等,均属于整合范围。
5、注意工作方法,上情下达、下情上达,团结同志、搞好部门合作,努力完成本部门的行
政及业务工作。
(二)市场调查员职责
1、市场调查员在策划部经理领导下进行工作。并应积极主动地完成本职工作和上级交给的
各项工作。
2、对各行业市场调查、市场情况分析、和上述两类书面报告的撰写,及上级交给的各项工
作。
3、在工作中要发扬艰苦奋斗、吃苦耐劳的精神,按照科学的市场调查方法进行工作,充分
认识调查工作对公司领导的决策、对项目策划起着决定性的作用。工作中不留死角、不能马
虎。
4、对每一个调查结果都要进行认真细致的分析,要有100%的把握、不能有99%可能。
5、市场调查报告的论证要讲究以理服人,科学论证。在有1%疑问的情况下不得提交。
6、团结同志,搞好合作。努力学****不断前进。:.
(三)策划师职责
1、策划师在策划部经理的领导下进行工作。并应积极主动地完成本职工作和上级交给的各
项工作。
2、要以严谨的工作态度,赋予创新精神,勇于开拓,这是一个策划者应有的素质。
3、要养成爱学****的好****惯,充分掌握更多的信息、资料和情报,才能为今后的策划打下坚
实的基础。要与市场调查员共同分析、研究已经收集的信息、情报、资料。在策划实践中,
必须对信息进行不断的补充,寻找各种各样解决问题的可能。
4、策划师对所有的策划问题都有了明确的解决办法以后,要多听公司内外部人员的意见,
集思广益,会想出解决问题的新办法。
5、在策划进入实施之前,要对策划方案进行论证,检验策划方案的适应性,可操作性以及
预期的实施效应。假如论证中发现新的问题,那么就必须对原来的方案进行修正,直到检验
合格,方可以进入实施阶段。
四、工作流程
[初步阶段]
1、项目资源条件整合及判断
负责部门:策划部、工程部、销售部、×××
报告名称:《**项目策划大纲》
中心内容:资源条件整合
宏观资料:市场整体、片区趋势、基本行情。
地段资料:规划要点、坐标。
周边资料:交通、配套、楼盘的规划、设计、包装、销售。
发展商资料:背景、关系、资金、技术等的实力情况。
判断内容:优势、难点、突破口、把握度。
[前期策划阶段]
2、依据定位针对性的市场调查
负责部门:策划部
报告名称:《**项目市场调查报告》
中心内容:客户群、消费观念、价格水平、推广渠道和方式、市场缺口等,或根据创意寻找
市场依据
3、经济可行性分析
负责部门:策划部、项目部、财务部
报告名称:《**项目经济可行性分析报告》
中心内容:静态的综合成本(地价、造价、管理、财务、资金、推广、销售、税金)收益率
与销售价格的分析。
[营销策划阶段]
4、营销整体规划
负责部门:策划部、销售部
报告名称:《**项目营销整体规划》
中心内容:VI,推广的主题。方式、渠道、策略、步骤,包装的类型、风格和销售的入市时
机、节奏、付款、策略、附加促销手段,如装修套餐等与施工进度相结合的创意及其相互协
调关系部署。
5、价格策略执行计划
负责部门:策划部、销售部
报告名称:《**项目价格策略报告》:.
中心内容:依据经济敏感性分析结合对市场走势的判断,进行价格的高低、提升、折率的编
排和修整。
6、销售准备工作计划
负责部门:策划部、销售部
报告名称:《**项目前期工作计划表》
中心内容:文件、合同、票证、礼品、用品等催办、设计和制作计划安排及费用预算
7、项目包装执行计划
负责部门:策划部、广告公司
报告名称:《**项目包装概念设计》
中心内容:VI设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位(装修套餐)等的
设计和制作计划安排及费用预算。
8、广告宣传炒作计划
负责部门:策划部、销售部、广告公司
报告名称:《**项目新闻炒作提纲和广告发布计划》
中心内容:户外广告、报刊广告、新闻炒作、网上广告和炒作的计划安排及费用预算。
9、销售活动规划及策划
负责部门:策划部、销售部
报告名称:《**项目公关活动计划报告》、《**项目**活动报告策划书》
中心内容:开业、庆典等仪式,新闻发布会,展销会的其他公关活动的计划安排及费用预算。
[销售实施阶段]
10、销售培训
负责部门:策划部、销售部
中心内容:行业专业知识、项目优胜、对手比较、付款方式、法律手续、销售技巧等方面的
系统培训。
11、执行修正
负责部门:策划部、销售部
往来文件:《**项目销售情况总结》《**项目策划执行修正安案》
中心内容:根据销售状况和市场动向的反馈,适时调营整营销计划。
五、市场调查
调研原则
工作室的市场调研与专业性市场调研公司的调研不同,不是一种静态的、描述性和系统性的
调研,而是一种为我们的独特的策划创意提供印证、刺激与支持的调研。
1、带着问题调研:项目负责人应在调研开始3天内提出项目开发所要解决的问题,有了问
题,就有方向。
2、有目的地进行调研:带着朦胧的创意,如可能成立的理念、定位、经营思路与方向等。调
研过程中有开始构思多种可能性的方案。一旦有框架性的想法,就开始尝试论证。但是在全
面深入的调研工作结束前千万别停留在这一个框架构想上。
法则:时间与精力用于核心问题上,不求系统全面,但求在核心问题上的重点突破。3、20/80
抓住重点人物,尤其是要与部门经理和策划师深入沟通。同时重视与专业人士和机构的沟通,
尽可能占有他们的信息。
4、“顺瓜摸藤”法则:注重考察当地本行业的开发推广水平,以“顺瓜摸藤”的方法从各
种开发和营销现象中寻求本质——为什么会这样做?其目标是什么?效果又怎样?这种市
场效果反应出消费者怎样的心态?
调研制度:.
1、每日例会制度:当日事当日毕,当日调查当日研究,下班前举行小组例会,由项目负责
人主持。
2、调研日记制度:每日例会之后形成文字结论(要点),指定专人录入电脑。
调研流程
调研的基本动作可分为以下几个步骤:
1、前期基本准备。索要企业与项目的背景资料,并通过各种信息渠道(包括上网)进行行
业、区域(城市)、企业的信息收集与分析。
2、组建项目团队,进行人员分工,拟定调研计划,与项目负责人沟通联络。向主管领导或
部门经理提交包括项目、企业、市场和相关行业的资料信息清单和访谈对象清单。
3、进入项目现场,用1天左右时间快速对企业与项目进行粗略的摸底,与项目负责人沟通,
明确核心问题,调整调研计划。
4、调查。成文资料、访谈与实地考察相结合,每日小结,形成分析要点与问题要点。
5、研究。小组内部交流,与部门经理交流,进一步明确调研结论。
6、补充调研。
7、撰写调研报告。
调研基本内容
1、区域(城市经济、交通、商业、人口、消费文化)
2、行业(规模、水平、类型、等级层次、主要品牌的营销特点,产业链的发育状态,代理、
媒体、广告、规划设计等)
3、市场(消费者、竞争者)
4、项目(区位、地块、规划、设计,目标市场细分,营销策略,同类项目成功与失败个案
分析)
5、企业(企业资源与能力,重点是与项目相关的人、财、物等资源配置)
调研计划
1、调研目的
2、调研范围
3、调研重点
4、调研提纲
5、需要公司提供的成文资料、访谈目标与考察目的地
6、调研时间、地点与人员(包括需要客户提供的人员配合)
调研报告的主要内容
1、市场及行业发展态势评估
2、企业能力及开发意向评估
3、项目机会与可行性评估
4、相关行业相关问题评估
调研工作文档
1、调研提纲(出发前的初步提纲)
2、调研工作具体计划(与客户协商后提出)
3、调研资料清单(对客户提出要求)
4、调研问题目录(对自己提出问题)
5、调研日记和例会纪要
6、阶段性小结和评估报告
7、资料备案:.
企划的职责和作用
本篇文章来源于有效营销原文链接:2007/
企划就是为了实现某一目标或解决某一问题,所产生的奇特想法或良好构想.
企划就是一台有趣的戏剧,企划人是编剧导演,企划案就是剧本.
一企划就是企业的策略规划,为企业整体性与未来性的策略,他包括从构思,分析,归纳,判断,
直到拟订策略,方案的实施,事后追踪与评估过程.
企划是为理性决策提供按效益化原则设计的方案。规避风险和追求效益最大化是企划的两大
功能,正因为如此,有人认为在未来的几年中,企划业将走俏地产。企划源于日本,成型于
台湾,是台湾的企业把企划带给中国大陆的企业。但是追踪企划的真正来源,应该溯源于欧
美的企业顾问或者企业咨询机构。企划部门其实是企业内部小型的咨询部门。企划是一个战
略系统,广义上牵涉到企业的发展战略、品牌战略;狭义上牵涉到企业的营销管理、广告策
略和市场管理。从某种意义上说,企划必须是企业内部全体管理班子的事,企划人、企划部
门仅仅是一个牵头组织或者领衔人。因此,企划工作必须在企业运营过程中实现系统管理,
全员企划。大到企业发展方向的制定,小到区域市场促销活动的执行,必须积极调动企业管
理层、全体员工来参与、执行。假如企划人、企划部门闭门造车,那么企划的危机就会不可
避免地爆发。
本篇文章来源于有效营销原文链接:2007/:.
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