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(薪酬管理)国企薪酬设计
之:.
国企薪酬设计之“十项全能”
壹个“市场调节机制、企业自主决定、职工民主参和、国家监控
指导”的新型薪酬管理模式将逐步形成且推动国企的可持续发展
改革开放以来,特别是进入21世纪,国有企业于薪酬方面受到
了多方面的冲击。壹是民营经济已经超过了国有经济于GDP中的占比,
市场化的薪酬模式已经成为主流;二是国有资产逐步退出竞争性领域
的大趋势,促使绝大部分的国有企业不得不融入以民营经济为主流的
竞争模式;三是国资主管部门逐步转变为出资人身份,大部分的国有
企业进入资本市场,国企领导者于企业的运营和管理方面拥有更大的
自主权,包括对于薪酬体系的决定权;四是《劳动合同法》的颁布和
实施,要求国企必须正视原有薪酬体系存于的问题,且于未来的薪酬
决策中获得员工的广泛认同,新的对等协商的劳资关系正于形成。
于新的经济形势下,国有企业的分配制度改革注定要求于承认历
史的前提下,寻找最优的解决方案。
国企薪酬变革难题
当前,壹方面,经历了市场大潮的洗礼和治理模式的变革,国有
企业于薪酬管理方面已经发生了巨大的变化;另壹方面,仍然有壹些
困扰国企的问题没有得到解决,影响着国企的管理效能。归纳起来,
国有企业于薪酬管理方面的典型问题包括::.
(1)付薪依据不明确。多年以来,国有企业的付薪依据是级别和资
历,收入水平和行政等级和工作年限成正比。近年来,按业绩付酬的
概念开始部分地为员工所接受。而现代薪酬体系的基点是按岗位价值
付薪,于此基础上结合业绩、能力等方面的因素。换句话说,壹个“科
的副经理工资水平仍要高。这干部当了经理,可能比级”“副处级”
种现实令大部分国企干部特别是中、基层干部难以接受,行政层级的
影响仍然存于且根深蒂固。
(2)内部层级差距小,平均主义倾向突出。为了保持团结,避免冲
突,大部分国企仍然采取较小的层级差距。这种差距体当下固定工资,
也体当下绩效奖金的分配上。例如,某企业年终奖金的分配采用系数
法,,最低的为1。这样的差
距显然不能体现岗位价值的差别,却换来了壹团和气。同时,由于缺
乏对不同层级、不同岗位市场薪酬水平的了解,薪酬的调整基本采用
的普涨方式,这就进壹步加剧了这种不公平性的存于。这“齐步走”
种扁平结构长期存于的结果是:大多数国企的基层岗位如文员、办事
员、司机等于当地的收入水平远高于社会工资水平,而企业中层包括
部分高管的收入于行业内则处于偏低水平。近年来,对国企高管薪酬
方面的管理有所松动,层差小的现象目前主要是集中于中层和基层之
间。
(3)多种身份员工且存,薪酬差异巨大,且轨难度较大。近年来,
国有企业也意识到了自身基层员工薪酬成本过高的问题。于是,较多:.
地采用聘用制、劳务派遣制等用工形式,且且对上述人员采用和市场
水平壹致的薪酬标准。这种方法于壹定程度上缓解了薪酬总额的压力,
也为企业引进了急需的人才。可是,企业内部也形成了不同的受薪群
于有体,俗称“老人老办法,新人新办法”。当前情况下,“新人”
则坐吃身份的优势,不些企业已经是事实上的业务骨干,而“老人”
做辛苦的工作,却拿着比新人高数倍的收入。尽管有些企业于尽力变
通,但如果不给新老员工公平发展的通道和统壹的薪酬标准,这种不
合理的局面无论从生产力的角度仍是合法性的角度均将面临严峻挑
战。
(4)职业发展通道单壹。多年来,国有企业主要的职业发展通道是
行政通道,而行政职务的构成是金字塔形,越向上机会越少。为解决
员工的发展和待遇问题,许多国有企业不得不采取变通的方法,例如,
设立较多的副职、助理,让无职务的人员享受XX级待遇,设立调研
员、巡视员等非实职岗位等等。但这些方法均是治标不治本,没有从
根本上解决千军万马挤独木桥的问题。就薪酬体系而言,绝大多数企
业没有针对行政层级之外的其他薪酬通道,对专业人才的鼓励最多也
是体当下专业津贴等临时性措施,仍不是真正意义上的多种薪酬通道。
因此,许多专业骨干最终仍是要走回到行政通道。
(5)绩效考核不严格,难以和薪酬实现有效联动。目前几乎所有国
企均实行了绩效考核。考核的情况大体分为三种:第壹类企业主要实
施财务目标的考核,对业务部门考核财务目标,其他部门取业务部门:.
的壹个系数,对于员工采用360度评议,这类企业大概占到国企总数
的30%~40%;第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和
流程,实施全员的战略绩效考核,这类国企大约占到10%~20%;第三
类企业的考核则基本流于形式,半年或年底简单填表评价壹下,大多
数企业甚至不知道要于考核周期开始之前确定目标,而坚持认为只有
季度、半年末的填表才叫“考核”,这类企业大约占到40%~50%。于
这样的情况下,、
,具体到部门或基层,轮流坐庄或平均主义的情况更是或者
比较普遍。绩效考核的结果不能全面体现员工的贡献和表现,绩效工
资自然也不能起到有效的激励作用。
(6)缺乏对薪酬的总体管控,各下属企业、机构采用不同的薪酬标
准和薪酬模式。改革开放以来,为了适应市场形势的变化,国企必须
做出反应。但由于对企业集团本身要求比较严格,对集团内企业的要
求相对宽松,这就导致集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司
各自为战,分别进行薪酬设计和调整。数年下来,各自的水平、结构
差异较大,有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源,俗称“小金库”。
对于集团企业来说,要想做出系统的薪酬规制已经比较困难,由于影
响人群较广,遭遇的反弹也比较强烈。
尽管改革开放已经进行了30年,于相当多的国有企业,特别是于
某些非竞争领域,薪酬体系的市场化改革仍然面临着重重困难。壹方
面,改革的逐步深化、竞争形势的加剧、《劳动合同法》促使上述企:.
业不得不面对薪酬改革的客观要求;另壹方面,多年来薪酬持续增长
的模式、内部差距的不合理、干部员工对现代薪酬制度认识的不充分
使得实质性的薪酬改革工作举步维艰。
国企薪酬设计十步法
于这样的前提下,国有企业更多地寻找外部专业机构协助完成薪
酬方案的设计和推行工作。于多年服务于国有企业薪酬改革的过程中,
我们逐渐形成了壹套相对比较完整和规范的国有企业薪酬设计和服
务模式,称为“国企薪酬设计十步法”。
(1)薪酬规划及启动宣贯。于薪酬改革初期,和国企高层、上级主
管单位进行沟通和交流,对中基层干部和员工开展访谈和问卷调查,
对企业内、外部薪酬数据进行收集和研究,于和公司各层级充分沟通
的基础上,明确薪酬改革的目标、策略和要点。同时,指导企业建立
薪酬改革指导委员会,进行薪酬改革方面的宣传,争取获得广大员工
的认同。
(2)工作分析。于此阶段,对公司部门及岗位的设置进行评估,提
出优化建议。同时,基于业务规模等驱动因素,提出人员编制的合理
数值,协助公司完成部门、岗位的调整和人员的匹配工作。
(3)建立职位序列和任职资格标准。基于企业的业务特点和现有岗
位情况,建立职务序列,如:行政管理序列、工程序列、营销序列、:.
客户服务序列等,于序列之下再规划不同的二级序列。同时,组织公
司各方面的资深人员,开发各序列的任职资格标准,即针对各序列不
同层级的知识、经验、技能、素质等方面的要求。上述任职资格体系
的建设,也就是职业通道的规划和阶梯标准的建设。这壹体系的设计,
从长远来说解决了员工的职业发展通道问题;从短期来见,于员工薪
酬代入的过程中也是壹套比较具有操作性的评价标准。
(4)岗位价值评估。岗位价值评估是薪酬设计中的关键步骤,解决
岗位的价值定位问题。于国有企业,为了使得上述工作更加具有公信
力,壹般均会组织数量较多的人员参和评估,包括企业的主要管理人
员、中层骨干、工会及员工代表,这样能够使得结果更加为大家所认
可和接受。
(5)外部薪酬调查。国有企业的外部薪酬调查,不是完全意义上的
市场化的薪酬调查。于调查的过程中,既要对所于区域、所于行业的
典型岗位进行调查,又要对该企业的上级公司、兄弟公司的薪酬情况
进行了解,因为这些企业往往是本企业员工直接对比的对象。
(6)设计薪酬结构和薪酬等级。于薪酬结构的设计方面应当注意,
国有企业的薪酬构成往往比较复杂,各项福利、福利性补贴比较多。
因此,于薪酬结构设计的过程中壹定要明确上述福利于新的薪酬体系
执行之后是否保留。事实上,上述福利特别是货币***利往往是员工
薪酬构成中很大的壹部分内容,对其的保留、取消均要经过周密的论:.
证,方能获得管理层及员工的认可。于薪酬的等级设计方面,壹般情
况下,等级要尽可能多,级差能够小,也就是我们所说的“小步慢
跑”。这样的方式将给予企业更大的灵活性,无论岗位之间拉开差距
或是保持现状均能够操作,于人员代入的过程中也比较容易就近置入。
于条件允许的情况下,针对相同岗位的不同用工身份,要尽量设计成
为壹个薪酬带,这将有利于逐步消除身份的差别,将所有员工逐步纳
入统壹的薪酬体系。
(7)薪酬测算及方案调整。当前,国有企业多采用“工资总额和经
的方式。因此,薪酬总额是有壹定约束的。于方案初步济效益挂钩”
设计完成之后,要结合企业的实际情况和经济效益的预测进行总额测
算。同时,对于企业所关注的部分典型岗位,如销售、研发等,要进
行个点测算,见上述岗位任职人的薪酬有什么样的变化,是否符合公
司对关键岗位倾斜的政策。上述过程需要企业的高层管理人员参和,
且进行多次的研讨和调整。
(8)方案审议。国有企业薪酬改革方案的审议环节比较复杂。壹般
来说,要经过上级公司的批准;如属于上市公司,仍需经过董事会的
批准;同时,企业内部要经过党委会的审议,要经过工会、职工代表
大会的审议。上述程序通过,方案才能够进入正式实施。
(9)人员代入。对于国有企业的人员代入,要于公司内部成立薪酬
改革小组,参照《任职资格标准》,对员工个体的任职资格逐壹进行:.
评估,结合其所于岗位套入相应等级。为了保持稳定,对于评价之后
低于原薪酬水平的员工,壹般采取薪酬冻结法,而不是采取直接代入。
当然,也有企业采取岗位竞聘的原则,不能上岗的员工,薪酬水平自
然降低。于多数情况下,国有企业的薪酬调整于当前增量调整。可是,
薪酬体系的规范杜绝了未来薪酬的任意增长,随着老员工的离退,薪
酬将不再考虑身份和历史问题,和岗位价值的匹配度将逐步提高。
(10)绩效考核结果的引入。于薪酬改革的同时,有70%之上的国有
企业同期也将引入规范的绩效考核机制,绩效考核结果将作为员工绩
效工资和年终奖的发放依据。至此,壹套兼顾岗位价值、员工实际任
职能力和业绩的薪酬体系导入完成。
需特别关注的四个问题
于国企薪酬改革的操作中,有四个需要特别关注的问题。
(1)组织动员问题。鉴于国有企业薪酬体制的传统,壹次好的薪酬
改革,企业内部的动员和组织是成功的关键。成功的改革能够有效化
解企业内部的矛盾,激发员工的工作热情,使得企业的经济效益提高;
不成功的薪酬改革,企业付出了成本,员工反而不满意,甚至制造了
新的矛盾。因此,国有企业的薪酬改革,就是壹场管理变革的战役,
周密的组织是非常必要和必需的。:.
,(2)员工身份问题。目前国有企业的员工普遍存于不同的“身份”
有的企业内部员工的身份多达三、四种。当前的现实是,对于聘用、
派遣的员工,企业于进入方面把关较严,由于有市场压力,员工工作
也比较勤奋和努力,很多企业的关键业务也是这些员工承担。可是,
由于身份限制,企业给予他们的薪酬远低于正式员工。对于正式员工
,这部分来说,企业和他们的雇佣关系历史以来就是“无固定期限”
员工普遍压力不足。俩类员工的差异如果得不到很好的平衡,必然影
响到员工的工作热情。而这壹问题的解决有很强的政策性,也非常敏
感,于方案的设计中需特别谨慎。
(3)薪酬差距问题。于薪酬体系的设计过程中,就技术而言,确定
各岗位、各等级之间的薪酬差距且不困难,但于国企的薪酬改革中这
个问题就不是这么简单,需要考虑的因素很多:差距过小,责权利不
匹配,会影响到管理人员、核心人才的积极性,甚至引发人才的流失;
差距过大,广大基层员工心理上难以接受,影响到稳定的大局。因此,
,需要设计方和企业管理如何平衡各方利益,把握壹个合理的“度”
层反复研讨。
(4)企业稳定问题。国有企业不仅是市场主体,而且于客观上承担
式的薪酬改革方式着维护社会和谐的责任。因此,简单的“壹刀切”
对于国企肯定是不适用的。俗话说,“民以食为天”。于薪酬调整中,
经评价之后薪酬降低的员工、原地踏步的员工甚至增幅较小的员工均
有可能强烈不满。这种不满如果处理不好的话会直接影响到企业和社:.
会的稳定,这也是国企最为关注的问题。如何于改革和稳定中把握平
衡,是国企薪酬改革的难点。
现阶段,国企的薪酬改革带有明显的“过渡阶段”的特点。随着
垄断领域的开放、治理结构的变化、老壹批员工的离退,国企的薪酬
改革必然向着更深的层次迈进,薪酬结构将进壹步简约化、透明化,
薪酬标准将逐步市场化、商业化,绩效将成为薪酬水平的重要影响因
素,行政层级的概念将逐步淡出视野。于更具活力、更加高效的经济
体制中,壹个“市场调节机制、企业自主决定、职工民主参和、国家
的新型薪酬管理模式将逐步形成且推动国企的可持续发展。监控指导”