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(领导管理技能)管理者
将面对的问题:.
管理者将面对的问题
第一章第一章基本管理技巧中的陷阱
本章重点
轻视兑现诺言
无视员工的个性差异
无视经验教训的总结
批评时对人不对事
无视事实,轻率批评下属
轻易训人
忽视营造相互信任的氛围
疏于培养新人的自我管理的技巧
轻视兑现诺言
一、一、诊断分析:言出不践,这是经常性的、随处可见的错误,
长此以往,别人就会认为你这个人靠不住;如果他们对你不抱什
么指望的话,就不会信任你;如果他们不信任你,就会小看你,
避免与你打交道。
二、二、避免掉进陷阱的方法:
1、1、现时脱身:马上告知答案或说了立即去做。
2、2、避免再陷。工作环境的许多方面是你所不能控制的,但你
可以说你自己的话。
无视员工的个性差异
一、一、诊断分析:很多规章制度,管理方法看起来适用于所有的
员工,事实上没有一种能做得到;人与人是不一样的。有的想要
自主权,有的则要你告诉他怎么样做;有人喜欢冒险,也有人逃
避风险;有人喜欢舒适胜过所有的条件,有人只想出人头地;有
的用工资的高低来评价工作,有的只看工作是否有发展。
二、二、避免掉进陷阱的方法:
1、1、现时脱身,这是无法做到的,了解员工的差异需要时间和
精力,你要尽快着手做这事
2、2、避免再陷;了解员工的差异,学会欣赏员工的差异
例外的情况:团队中的每个人都必须遵守工作制度
重点提示:任何的规则不可能具体到为每个人量身定做,管理者也不
可能完全指望一个员工,而让其它的人混日子;管理中最困难的工作:.
是平衡需求,一视同仁的对待下属,同时还要承认他们有差异,并且
需要区别对待,不幸的是,从来也没有什么规律可循,全凭自己在工
作中的体悟。
无视经验教训的总结
例子:“我并不希望在未经我同意就做出什么样的承诺”
一、一、诊断分析:这位员工从你这里学到了什么--------先得
征求你的意见,但他也学会了不要独立思考。他并没有了解到征
求你的意见为什么会这样的重要,同样也没有明白他的行为给团
队带来了什么样的麻烦;你也没有了解到他在做错的时候是怎么
想的。谁也没有从中学到什么,相反的是员工学到了许多错误的
东西。
二、二、避免的方法:
1、1、现时脱身;先确定你的情绪已经平静了下来,再把员工叫
来,通过引导式的谈话的方式来了解你的员工当初之所以哪样决定
的真实的想法。
2、2、避免再陷;首先要坚持原则和方向,又要让员工明白自己
的错误,并且知道原因,员工的推理可能并不准确。
3、3、例外的情况:几乎没有。
---------如果你能帮助每一位你的员工高效的学****你已经踏上了
成功的大道。
批评时对人不对事
诊断分析:
。当改变一个人的性格是非常困难的,所谓“”江山易改,本性难移
你把人的行为归结到他的为人上的时候,这使双方都陷入了困境,员
工的困境是他不希望改变自我,当然他也不知道该如何改变;管理者
的困境是:他不相信员工能改变什么。
如果管理者把注意力放在人的具体行为上而不是他的个性品质上,这
本身就留下了改变的余地,只要我们知道什么样的行为需要改变,以
及改变这一行为的原因,我们就有能力在很大的范围内改变自己的行
为,员工也知道他该当做什么,并在做和不做之间做出决定。
避免的方法:
1、1、现时脱身;只要人的行为不是来源于他的个性品质,并且
管理者也不把这些行为归结为本质的原因,这些行为的本身就是
可以改变的,但这需要时间。:.
2、2、避免再陷;
一、一、找出工作中具体的需要改变的行为
二、二、用事实说话,利用有支持力的资料,你的判断远没有那些
表明其行为缺点的资料有说服力,“”“和我不认为你本周已经
迟到三次”是有天际之别的。
三、三、围绕问题展开讨论,不要从错误的行为讨论上跑题,你可
能想找那样的话题,但是这应该在处理完一件事后
四、四、确认员工离开时是带动着改进的责任感的,不是要他尽力
去做而是要他实际去做。
有无例外的情况:没有。即使对最好的员工也没有。对一个好的员
工也是要把重心放在工作表现上的。
---------工作的表现有四要素:
1、1、工作者的动机
2、2、工作者的客观的行为
3、3、组织对该当行为的支持
4、4、行为的结果
你应当对你希望得到的行为的结果给予支持,你应该知道客观的行为
的结果是什么。完成这四点,如果人你没有得到你想要的结果,你和
你的员工就要找出他的行为的不足之处以及纠正的方法。此后,改正
行为就成了员工自已的责任。
所有这些都不要涉及员工的品质和品格,这是员工自己的事情,
你和这位员工需要关注的应该是他的工作表现以及改善工作表现的
方法。
无视事实,轻率批评下属
诊断分析:在没有了解事实情况下,不应该去指责优秀的员工;如此
之举将会给整个工作群体造成严重的伤害。
避免的方法:
1、1、现时脱身;为你刚才的行为向你的员工道歉,再了解情况
2、2、避免再陷;
一、一、建议的谈话的方式;“……”“我不我听说,是这样吗?
能确认这是最好的处理方法,我们还得再谈谈,但是我确实欣赏
你能在关键时刻处理很棘手的事情,谢谢你。”
二、二、当你听到某人明显犯了一个错误,或是让你失望了,或是
违反了什么原则决定,你的本能的反应是确信这个人确实做了你:.
所听到的事,从而立即采取措施,这样的反应是错误的,除非你
把向别人道歉视为乐事;你该按下面的步骤行事
(1)(1)认识到你对所发生的事知之甚少-------这根本不足以
做出任何的决定
(2)(2)消除情绪化的想法,但在你打算处理事情前请冷静下来
(3)(3)如果有特别的原因相信听说的事情,先从心里从有利于
员工的方面提出质疑,这样为了解事实打下一个基础,同时也有
助于使你冷静下来。
(4)(4)和这个员工面谈,告诉他你所听到的事,让他陈述自己
的理由,积极思考并向他提问,不必推翻他的陈述,也不必立刻
接受,最后了解他对形势的看法
(5)(5)如果有必要的话,就去获取更多的事实。
3、没有例外的情况,一个管理者,所犯的严重错误,都是由于他们
没有了解情况就简单行事所至,人获取的信息并非全部是事实,如果
靠着这些不完全是事实的信息行事,必定要犯错误;但也不能只顾收
集事实,忽视了对员工的严格要求。
轻易训人
一、一、分析:如果员工总是受到批评和威胁,他们就会选择更安
全的行事方法。他们只会按你的吩咐做事,不多也不少。并且总
是被批评的员工只是知道自己做了一些不被认可的事,但丝毫不
知道这到底是什么事情。
二、二、现时脱身:道歉;后讨论,“你的报告我看起来不太明白,
但我相信你说过的话,你精心组织了,现在可以向我说明一下吗?”
“我不能说你这是错误的,但总部不想要这样的报告,就按……”
这样你就给了他具体的指导。
三、三、避免再陷:
1、1、设定标准;你批评员工已经完成的事情,并不能使他把工
作做好;好的工作成效源于明确的标准,让员工都了解这些标准,
并参照这些标准对员工进行评价
2、2、提供反馈;这是对员工的工作成效适时给出的信息,这会
使工作做得更好;批评不属于反馈的范畴;好的反馈是客观的,是
建立在管理者和员工都明白的标准基础之上的。
3、3、表示认可;如果你什么也不对你的员工说,他们会认为他
们的工作很不错,设定标准件和提供反馈有利于改变这一种状况。:.
-------如果你认识到你的基本工作是支持你的员工去取得成功,那
你将从你的团队中获取最多的收益。是他们在工作而不是你,所以你
要尽你所能去支持他们做好工作,你不还要尽力帮助他们做好工作,
不过这不是一件轻松而惬意的事,有时候你要明白无误的指出他们的
工作并没有成效。。
忽视营造相互信任的氛围
分析:在一个缺乏信任的团队里,大家都在忙着考虑会不会被别人指
责,每个人的工作只是在不停地掩盖自己的错误,工作中的谈话充满
***味,这样的团队是没有成绩的。
一、一、现时脱身:你不能在一夜之间改变现状,一个严重的问题
是你为了建立信任所说的和所做的都不被团队所信任。
二、二、避免再陷:如何在缺乏信任的环境中建立信任
1、1、从相信员工的话开始,
2、2、通过鼓励,而不是批评和威吓来进行管理。在一个不信任,
掩盖问题的环境中,你要完成从责备到鼓励的转变。
3、3、倾听;你不一定要接受,但员工知道你已经听取了他们的
意见;包括员犯错误的原因。
4、4、坦诚地对待员工,要知道一个谎言可能葬送你多年来培养
的信任。
--------信任能使人的工作水平发挥到极致
疏于培养新人的自我管理的技巧
一、一、分析:员工缺乏工作的主动性,这些都不是问题的所在的
根本原因,根本在于员工缺乏自我管理的技巧,他们不知道如何
来组织自己的时间和工作。如果没有人教给他们这种技巧的话,
别的什么也帮不上忙。
二、二、没有任何的办法现时脱身。
三、三、避免再陷。
1、1、向员工提出自我管理的要求,“我要求每个人管理好自己,
我希望你们每一天做出计划并依计划行事,当交给你们一个计划时,
我希望你能完成它,而在工作时不必我时时在场”
------员工的自我管理掌握得越好,他们的工作就越有趣味,他们的
独立性就越强。
2、2、许多员工不进行自我管理的原因是他们不知道如何进行自
我管理,其次,他们没人理由进行自我管理,没有人想到这些,也:.
没有人去学****怎么去做。
第二章第二章团队管理中的陷阱
本章重点
管理方式的落后
忽视敬业精神的培养
无视团队意识的培养
忽视团队规范的建立
无视团队,决策草率
忽视团队的支持
轻视团队的一团和气
自身行为不够团队成员资格
管理方式的落后
例子:“你们居然在我一无所知的情况下,自己就做了任务的分配,
还不把分配表拿过来,我看还有没有要修改的地方。”
一、一、分析:组建团队的目的是充分发挥团队的自我管理,自我
决策的能力;让他们独立去做,而不是画地为牢;如果你以上面
的例子的传统的方式去管理,结果往往适得其反:从短期来看,
你和团队之间将会产生矛盾和冲突;从长期来看,队员将失去他
们的主动性和创造力,组织毫无起色。
二、二、避免的方法
1、1、现时脱身,“很好,我想在此之前,我没有把我的意思说清
楚,这些工作确实该由你们来做,要是我能帮助你们做点什么,那
就更好了,其实我只是想了解一下你们每个人的任务是什么,这样
有什么问题我知道去找谁。”---------你的目的是了解情况而不
是替小组决定。
2、2、避免再陷:
A、A、最基本的就是做从主管到教练角色的转换,教练的任务是:
保证团队掌握必需的技能,获得上进的动力,拥有必需的装备,有
效的准备比赛,而他本人并不上场。
B、B、确保小组通过采取必要的步骤做出有效的决定,当小组越
来越胜任工作的时候,他会减少干涉,通过提一些建设性的问题来
达到他的目的。``
C、C、提出问题帮助思考而不是发出命令。
D、D、不要对员工指手画脚,除非他们不具备知识、信息、技能。:.
三、三、例外的情况:一个团队刚组建不久,并不是总能知道自己
应该怎么做,这时主管帮助决策是远远不够的,你要让他们学会
决策,掌握方法,获得技能。
忽视敬业精神的培养
例子:“我只要求他们把自己的那一份工作做好。”
一、一、分析:每一个人需把自己与整个团队的任务紧密地结合,
每一个人要把团队以及团队的成功作为自己的成功自己的目标,
绝不是只关心自己的那一小部分任务;否则,那不是一个真正的
团队,充其量不过是一个有一定联系和个人集合罢了。
二、二、现时脱身:不可能,这非一日之功
三、三、避免再陷;
1、1、确保团队中的每一个成员知道整体的任务是什么,而不
是只是知道自己分内的事。
2、2、确保每一个人把整体的任务作为自己的目标,并尽力完
成。
3、3、激励团队进行合作,培养团队的精神。
四、四、例外的情况:这是着眼处不同的问题,一支高效的团队的
每一个成员不是只着眼于个人的工作。
--------要使员工把团队的任务视为已任,这项任务要具有以下三方
面的特点
1、1、任务必须明确,能让所有的人对它有基本的了解
2、2、任务值得去做,是有意义的工作“在上级规定的期限内完
成工作”这是勉为其难的。
3、3、任务具有紧迫性
无视团队意识的培养
一、一、分析:多数的员工****惯了把个人努力的程度作为上级管理
他还是放不下和评估的依据,尽管你告诉他,“你是团队的一员”
对个人表现的关注。这时候要帮助他们从注重个人成绩转移到注
重团队的成绩;如果做有到这一点,就建立不起一支高效的团队。
二、二、现时脱身,团队的讨论和合作
三、三、避免再陷
A、A、关注团队的表现,而不是突出个人的表现。当然个人一表
现很重要,但团队的表现更重要。你在关注个人的同时必须关注个
人的努力是否有利于整个团队。:.
B、B、让团队来纠正个人的表现。当然,你必须让你的团队明白,
此项工作是它的职责。
C、C、不要对不利于团队的成功的行为进行奖励,要对实现团队
目标有所贡献的人奖励。
D、D、对员工个人进行表彰时,不要忘了这其中有整体合作的因
素。一切奖励的标准在于是否有利于团队整体
四、四、例外情况:过分突出的个人的工作表现是不利的,千万不
能使员工只注重个人的工作和个人的成绩。过分强调整体或是过
分强调个体都是不正确的。
忽视团队规范的建立
一、一、分析:由讨论变***身攻击,从中可以看出每个人都需要
得到对方的尊重,团队应有相应的规章制度来确保每人遵守。
二、二、现时脱身:先打断带有攻击性的谈话,提出关于制定团队
制度的建议;当大家都冷静下来后,再召集商谈。
三、三、避免再陷:
1、1、要大家明确,任何的团队都要有这样的两种规范,一是行
政准则,这适合指导会议的进行,如:开会不许超过一个小时。二
是人际交往的准则,如:员工没有明确表达他的观点,我们不认为
他表示同意或是否定。
2、2、团队建立有效的准则,但员工愿意遵守它才是关键。除非
员工能遵守制度,否则无需浪费时间去树立什么规范,在认为别人
违背了规范时,每个人都应该及时提醒,也有权希望所有的同事这
么做。
3、3、当一开始贯彻执行一个准则时员工可能在提醒别人时有些
犹豫,你此时可以干预,直到大家都能自如的遵守这个规则,不过
你要尽快的从其中脱身,让团队的员工承担起贯彻执行规范的职责。
四、四、例外的情况,没有。
-----------记住这样的一条重要的准则,批评时应对事不对人。否
则,你的批评必定会使人难受,并且,原本没有解决的问题却又出现
了新的问题,简单的事也会变得复杂起来。
无视团队,决策草率
一、一、分析:没有参与的员工会丧失了敬业的精神和进取的动力。
二、二、现时脱身:我也希望你考虑所有员工的意见,你看什么时
候把大家召集在一起讨论比较合适?:.
三、三、避免再陷:
1、1、一般的决策有三个步骤:一、提出多个方案,二、对方案
进行评估,三决策执行方案
忽视团队的支持
一、一、分析:如果他们有决策权,而后你又否决了他们的决策,
这样一做,团队就不愿意再做出决策了,你又退回了原地。
二、二、现时脱身:你能做的只有忘羊补牢
三、三、“你的想法我理解,你是想在我这个层面解决问题还是想
;“和我的员工一起工作效率让你和我的员工一起来想办法解决”
会很高”
四、四、例外的情况:没有。别给员工留下这样的印象:他们可以
绕过团队直接来找你,这将给团队造成极度不利的影响。
----------如果你不得不介入团队的工作那就支持他们。如果计划真
的有必要改变,那就私下和他们交流,并把功劳归于团队。你也许很
乐意去纠错,但这对团队来说是不利的,也是不乐意的。
轻视团队的一团和气
一、一、分析:高效意味着有不同的观点,存在冲突;一个团队不
可能只有一种声音。
二、二、不要对争论进行批评,话一出口,就如同覆水难收。
三、三、你的目标是对冲突进行诊断,找出冲突的根源和解决的方
法,你可以这样做:
1、1、观念上明白冲突是正常的,冲突本身不是坏事;冲突只有
转化为个人的恩怨时才会有害。这只是观念的冲突,与谁提出产并
没有关系。
2、2、将人格放在冲突之外,
四、四、例外的情况:没有。团队要学会的是解决冲突,而不是压
制冲突。
自身行为不够团队成员资格
一、一、分析:若你不支持别人,别人也不会支持你,我们总是需
要别人的支持,这是迟早的事。
二、二、脱身:人们对你的印象不是一夜之间形成的,当然也不可
能在一夜之间消失。
三、三、避免再陷
1、1、知道怎样去做是不够的,你还要知道不该做什么:争功,:.
若你抢走了功劳,即便你又赢得了荣誉,别人也不会让给你。公然
反对。传播流言,如果你不能守口如瓶,别人也会传递你的丑闻。
唱反调,如果你不支持别人的观点,你也难获得别人的支持。
2、2、通过荣誉给别人的方式表明,对你来说团队的成功比你个
人的成功更重要。
3、3、对内部的事要保密
4、4、鼓励别人提出自己的想法
-------一个工人只要关注自己的工作的完成情况就可以了,但管理
却要你把关注的焦点放在整个团队上,这种观念的转变是你成功的关
键。
第三章第三章分配任务中的陷阱
本章重点:
工作分配不明
无视分配任务的定势倾向
事必躬亲
授权监管不力
布置任务模糊或过细
把烂摊子丢给别人
无视员工推托任务
无视员工互相扯皮
工作分配不明
一、一、分析:问题不只是浪费了人力。
二、二、脱身:让下属知道,你要做的和不要做的。
三、三、避免再陷:
1、1、说明问题
2、2、明确你想要的结果
3、3、限定你的要求,与事无益的事,就不要做
4、4、在结束前,让他告诉你,他希望给你什么,什么时候完成。
无视分配任务的定势倾向
一、一、分析:你会把最优秀的员工累得精疲力竭,能力一般的员
工,也因此失去了机会,你在剥夺他人成长的机会。你在做不公
正的事,并且没有处理好表现不佳者
事必躬亲
1、1、管理者的工作就是把所有的任务分派到团队中,否则你将:.
是和员工一起竞争,这是不公平的,也会引起员工的不满。
2、2、你剥夺了他们的学****的机会,一部分的人由此沦为平庸,
而出类拔萃者就会另谋高就
3、3、第一次错误是一个学****的机会,没人应该为此而受到批评;
人不可能从同样的错误中学到很多的东西,第二次犯错误就没什么
教训可言了,对待同样的错误,可以看作是工作表现的问题
4、4、不管你花多大的力气去培训员工,他们的能力总是有差别
的,你要做的是鼓励他们克服缺点,弥补不足,并且要给他们同样
的机会
授权监管不力
掌握恰如其分的监控水平,在很大的程度上先靠的是经验和直觉。
-----------遵守惯例,凡事都有一定之规,不讲规范的人显得没有
教养和品味。
----------CIS指的是企业识别系统,它由三方面组成:理念识别,
行为识别,视觉识别。
布置任务模糊或过细
分析:过多的细节会淹没任务的真正目的;并且让人生厌
你一定要说明的是:
1、1、你想要什么,也是任务的目标
2、2、哪里能得到信息或工具
3、3、需要哪些知识或技能
4、4、为什么要做这个工作
把烂摊子丢给别人
一、一、分析:这是一个收效不大的工作,并且让前一个人失去了
改进的机会;同时失去工作的动力,毕竟有人在收拾他的残局。
三、三、最好的办法是让两个人一起来做
四、四、你布置工作的时候,要让每一个人对他的工作负责
五、五、如果要重做,那就再交给责任者,并给予指导。这是一个
责任的问题,不可以让不做这事的人负责的。
六、六、实践出真知,只看不干是不会有好结果的,抓好从错误中
学****的机会,能力才会有显著的提高。
七、七、工作上的改进,就象其它方面的改变一样,如果没有好处,
他们是不愿意改的;这是正反两方面的因素:一是不愿意丢了工
作或被批评,一是意识到要做好工作让客人更满意,自己从中受:.
奖;对于管理者来说,这是胡萝卜和大棒,重要的是你一定要对
员工的进步给予认可和鼓励。
无视员工推托任务
一、一、分析:你没有充分利用员工,你不得不做本该当由员工做
的事;你把决策权给了下属,你成了下属,而你的下属则成了老
板
三、三、脱身:“我要你负责所有的工作,是因为我已经决定了我
自己要做的事,象制定了的日程表一样,只有这样,我们才能把
所有的工作做好。”
四、四、“如果你觉得有必要的话就以我的名义来进行”
五、五、没有人愿意做一些琐碎的工作,但当琐碎成为整个项目的
一部分时,就不会索然无味了,完成整个工作和其中重要的一部
分是会有成就和自豪感的。
无视员工互相扯皮
协助就是协助,这是每个人的事,也不是每个人的事。
分析:总是会有正式工作之外的工作,这并不是不用做。如果充许员
工挑选工作,什么可以做,什么可以不做的时候,部门的管理将失去
控制,必然有某些重要的工作不能完成,因为它不是特定人的责任、
范围内的事;你不得不把工作一次又一次地分配给不善于推辞的员工;
是你或是推托者在分派工作呢?
脱身:“在必要的时候援助他人是每一个人应尽的工作”
1、1、要让你的员工知道他的工作并不仅仅限于正式工作。
2、2、奖励协助他人者
---------我们做事,最重要的是符合身份,要做什么象什么。
--------另外,扬长避短也是比较重要的一方面,比如:有六根手指
的人不会带戒指,要不被敌人发现。圆脸者不戴耳环,不比圆。:.
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