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质量保证漫漫谈之QA根本工作流程
质量保证QA根本工作流程
国内现在根本有三种QA(根据工作重点不同来分):一是过程改良型,一是配置治理型,一是测试型。个人认为是由于SQA工作和其他工作组合在一起形成的。
QA工作的一个重要目标就是使各个工程的治理和开发、测试活动遵循组织要求的流程,固然QA工作本身也是需要遵循肯定的流程的,以下是笔者在实际工作中总结出了根本工作流程,供大家参考。
1、根据制定QA规划
2、对工程实施活动中的过程和文档进展检查
工程立项阶段
o审计立项会议过程、审计立项会议记录o检查配置库是否建立工程规划阶段
o评审工程治理规划、进度规划、裁剪表、估算表等工程治理文档o审计工程规划评审过程,审计评审问题和评审记录o审计配置治理规划、配置治理系统o审计工程规划基线需求分析阶段
o评审需求分析启动会是否进展、会议记录o审计需求分析文档
o审计需求分析评审过程,审计评审问题和评审记录o审计需求分析基线系统设计阶段
o评审系统设计文档
o审计系统设计评审过程,审计评审问题和评审记录o审计系统设计基线概要设计阶段
o评审概要设计文档
o审计概要设计评审过程,审计评审问题和评审记录o审计概要设计基线具体设计阶段
o评审具体设计文档
o审计具体设计评审过程,审计评审问题和评审记录o审计具体设计基线编码阶段
o评审源代码
o审计源代码评审过程,审计评审问题和评审记录o审计源代码基线单元测试阶段
o评审单元测试文档
o审计单元测试评审过程,审计评审问题和评审记录o审计单元测试基线
集成测试阶段
o评审集成测试文档
o审计集成测试评审过程,审计评审问题和评审记录o审计集成测试基线系统测试阶段
o评审系统测试文档
o审计系统测试评审过程,审计评审问题和评审记录o审计系统系统测试基线产品公布阶段
o审计公布过程工程总结阶段
o审计工程总结报告o审计工程总结过程-
定期检查工作
o针对工程成员不明白的过程和模板进展指导o检查进度规划、治理规划的更新o检查配置治理状态o每周审计工程周报
o工程变更时,审计变更过程及变更影响o里程碑完毕时,审计里程碑总结状况
3、向受影响的组织或者工程通报QA活动的结果4、对于组织或者工程内不能解决的不符合问题,向高层治理者汇报并跟踪问题到关闭本文来自CSDN博客,转载请标明出处:
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质量保证漫漫谈之SQA组织的建立
公布时间:201*-2-0913:11:binnacler(CSDNblog)来源:51Testing软件测试网采编字体:小中大|上一篇下一篇|打印|我要投稿|推举标签:软件测试治理质量治理
【概述】
很多企业在建立研发治理体系时,尤其是实施CMMI时,都需要建立一个QA组织。但由于缺乏阅历和指导,只能摸着石头过河,先从各个部门抽调一些新人和“闲人”成立一个部门,根据标准要求试试再说。这样尝试的结果,往往是走了弯路,一切回到原点。
还有一些企业已经成立了QA部门,QA的职责就是保证过程体系一板一眼地得到严格执行。而研发人员却认为QA只会站在研发环节之外指手画脚,像警察一般指责研发人员的不是。而QA人员对此也相当委屈,“我是照章办事啊”,得罪了人不说,还可能对自己的工作内容感到迷惘。这样的QA部门,在其它部门的眼中“可有可无”,在老板的眼中是“白白增加了治理本钱”。
笔者从事QA工作已经有一段时间了,对于SQA组织的建立有一些自己的理解。【组织构造】
质量体系的建立是一个系统工程,它存在的形式不仅是一套质量体系文件和质量治理部,它更表达为一个企业的质量文化和质量文化在企业的贯彻实施。软件企业在规划质量体系时往往会选择一个模型,如ISO9000、CMMI、XP等。详细选择何种模型,还要看企业的实际状况,充分协调人、技术、过程三者之间的关系,使质量体系能够充分发挥作用,促进企业生产力的进展。质量文化的形成和贯彻实施与QA组织的人员构成、角色定位有着亲密的关系。同时,不同企业的各种组织构造也影响着QA组织的建立和作用。依据对一些企业实际状况的调查,以下分别介绍职能型组织构造和矩阵型组织构造中,QA组织的区分和各自的优缺点。1、职能型组织构造
在职能型组织构造中,各个职能部门可能会设立自己的QA岗位。QA独立于工程组,直接向部门经理报告,但在业务上也向工程经理进展汇报。如下图。
在职能型组织构造下QA组织的优点是:由于同属于一个部门,QA人员简单深入工程组的详细工作,简单发觉工程的实际问题,工程组对问题的处理也更快捷。
在职能型组织构造下QA组织的缺点是各职能部门相对独立,部门之间缺乏阅历的沟通和共享。不同部门还可能重复进展过程、方法和工具的讨论。而且,企业中普遍存在“重业务,轻过程”的现象,QA的工作与业务工作相比显得无足轻重,QA人员的职业进展更简单受到无视,很难承受应有的培训和提升。2、矩阵式组织构造
在矩阵型组织构造中,企业设立了特地的QA部门,QA人员由QA部门指派到各个工程组。QA独立于工程组和职能部门,在行政上向QA经理报告,业务上向工程经理报告。如下图。
在矩阵型组织构造中,工程经理对QA的工作绩效有建议权,但由QA部门经理对QA进展直接考评,这既有利于保证QA工作的独立性和评价的客观性,也可以保证QA组织的长期利益与工程的短期利益之间的平衡。QA资源的安排是依据工程特点、工作量和进度而确定的,同时考虑工程优先级,对QA人员进展动态调配,保证更加充分地利用资源。一个软件QA通常可以负责5个左右的软件工程的质量保证工作,硬件QA可以负责2、3个工程的工作。
此外,由于QA人员直接面对工程组开展工作,特别了解过程运行的状况,更简单发觉过程改良的“短板”,所以QA是改良过程实施的重要推动力气。因此,很多企业的QA部门还担负了组织级质量体系的优化、过程资产库和度量数据库的建立、维护和使用的职能。这种状况下,质管部成为QA人员的资源池,一方面负责为工程输送QA人员,另一方面关注培育QA人员。可以有效避开职能型组织构造中不同部门重复投资于质量体系、无视QA职业进展的问题。
在矩阵型组织构造中也有一个问题,由于QA和工程组分别向不同的领导负责,因此相对而言,QA较难融入工程组深入发觉问题,而且可能经常遇到QA与工程经理很难就一个问题是否成其为问题而达成共识的扯皮状况。对于这种状况,可以通过问题的“上报”机制来解决,即对于QA与工程组协商后仍不能解决的问题,QA可以直接报告职能部门主管和QA部门经理,通过高层协商和协调资源来寻求问题的解决。3、混合型组织构造
职能型组织构造和矩阵式组织构造各有优缺点,因此在规模较大的组织中消失了混合型组织构造,混合型组织构造结合了职能型和矩阵式组织构造的优点,并在肯定程度上躲避了两者的缺点。
在混合型组织构造中,消失了QAL(QALeader)的角色,QAL非一个正式的职位,一般由某个QA兼职,QAL向QA部门经理汇报,负责某个业务方向的质量保证。QA业务上对相应的QAL和业务部门经理负责,行政上对QA部门经理负责。如下图。
既便于QA融入工程组,又便于部门之间阅历的共享,还利于QA力量的提高。QAL可以从业务方向的QA汇报中提取出各工程的共性问题,用于组织级过程的改良。【人员配备】1、人员构成
依据组织对于SQA的不同定位,应当选择具备相关力量的人员组成SQA部门。
一般来说,一个人很难面面精通,所以人员的互补性也特别重要,SQA需要的人员一般包括以下几类:●质量治理专家:一般要求SQA部门领导是质量治理方面的高手,才能进展统筹组织的质量治理(规划、方法、策略)
●配置治理专家:配置治理是质量治理的根底,配置治理做不好,其他方面也难做,无论是高成熟度组织还是低成熟度组织,一位配置治理方面的高手是必需的
●度量分析专家:在高成熟度的组织中对度量分析的要求比拟高,因此在高成熟度组织中必需配备度量分析方面的高手
●工具支持专家:大多数组织中都是用了工程治理、配置治理、评审治理、需求治理等各种各样的工具,许多专业工具都需要专业人员支持,在高度依靠各种工具的组织中需要有人保证工具的支持以维持各项工作的正常运转
●工程治理专家:负责指导各工程的治理工作解决工程治理(进度、风险等)难题,非必需配备,假如配备将大程度提高SQA部门的权威性
●软件工程专家:负责审计各工程的工程产品解决工程工程(设计、实现等)难题,非必需配备,假如配备将大程度提高SQA部门的权威性
在SQA数量上,一般30~40个开发人员或者3~4个工程配备一个QA为宜。2、人员层次
SQA部门的组成和其他部门的一样,不能由单一层次的人员组成,假如都由较低层次的人员组成会阻碍部门人员力量的成长,假如都由高中层人员组成会导致资源铺张并导致人力流淌频繁。原则上,SQA部门人员配备应当老中青结合,形成帮扶带的学****气氛,使得成员人人有活干,人人有所学,人人有成长,人人有盼望。
关于SQA层次的具体描述,请参见笔者的文章《SQA的三种层次》。3、人员要求QA人员可以来自于企业的各个部门,既可以由专职人员担当,也可兼职。但许多企业的阅历证明,选择一些新人和“闲人”组成的QA部门往往只能构成形式上的QA组织,却不能胜任企业对质量体系寄予的重任保证逐步实现产品零缺陷、工作零错误。那么,企业应当选择什么样的人来担当QA才能有效地行使QA的职能?
在选择适宜的QA人选时,企业应首先考虑他们的学问、技能和素养能否满意组织和岗位的要求。详细而言,可以从软力量、工程治理阅历、软件工程阅历、工程业务学问,以及对过程体系的熟识程度等方面来考察。“软力量”是指创新、团队精神等不太简单评估但又特别重要的素养,软力量的培育不是一朝一夕的事情,而是一个潜移默化的渐进过程,它的形成则更多依靠于自我修炼。这好比我们在政治课上能学到政治常识,却不肯定能提高政治觉悟一样。QA人员假如没有实际参加过工程/产品的开发,没有从事过工程治理工作,或是从有些部门抽调来的工作相比照较“轻松”的人员,即便他们熟读背诵了整个过程体系,仍旧很难成为企业真正需要的合格的QA。
企业由于成熟度和企业文化的不同,对QA的期望也很不同。比方一个沟通协作差、部门墙林立的企业,QA的软力量,尤其是团队精神和沟通协调力量可能是最重要的要求;对于一个高过程成熟度的企业,对QA的要求则不仅仅是对过程体系的熟知,而要求QA同时具备深入的业务领域学问,并且是一位度量分析的专家。【总结】
企业在建立QA组织时,应依据自身的需要,考虑到企业文化、成熟度等级,以及可获得的资源等因素,因地制宜。“抓壮丁”式地选择QA人员,绝无利于企业的质量体系发挥作用。只有选择了适宜的QA组织形式,QA人员具备相应的力量和素养,才能保证质量治理体系良好地运作,从而现产品零缺陷、工作零错误的最终目标。
QA不简洁等同与Tester,QA人员所做的工作贯穿于整个软件开发、实施、维护过程。QA人员只有不断的提升自身素养,才能更好的胜任QA这一重要职位。
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