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弱势品牌操作市场的实例SARALEE的之路
弱势品牌操作市场的实例——SARALEE的中国之路
俞雷
SARALEE,一个世界500强公司的名字,虽然已经在中国国内运营多年,但是知名度却一直不是很高。作为一个年销售额逾200亿美元的跨国企业,他本来应该在中国市场上有更大的一些作为,但是,限于种种原因,他却一直未能大展拳脚,作为SARALEE中国的前华东地区销售经理,我想用自己的一些工作经历,来管窥一下这个公司在中国的一些发展——有时候,大公司失败的经验也许对后来者更有益处。
SARALEE在中国的业务主要是家居和个人护理品以及丝袜。作为雄霸美国食品行业的SARALEE蛋糕,在筹备一年之后放弃了在中国的投资。日用产品主要是鞋油和家庭用的清洁剂以及杀虫剂、婴儿护理产品。丝袜则是收购了上海的华高(但是最终又卖掉了华高)。家居和个人护理品部简称H&BC,它是和华高分开操作的,我当时,便是在H&BC任职。
为什么要去SARALEE?
去SARALEE之前,我在玛氏中国工作,玛氏是食品行业公认的最佳公司,是德芙、M&M’S、士力架、彩虹糖等巧克力糖果品牌和伟嘉猫粮和宝路狗粮的产品制造商。玛氏被认为是食品行业的宝洁,不仅提供远高于同业的薪水,也提供很完善的福利和员工培训。玛氏的招聘也是极其的严格,记得最后一轮的面试,我们是在香格里拉饭店进行了整整一天。在玛氏,我学****到了经典的快速消费品的操作技巧,但是,过于完善的销售体系也无法让自己能有更大的一些个人发挥。而SARALEE正是提供了这样的一个舞台给我,在SARALEE,我第一次成为一个区域的销售经理,第一次向全国销售经理汇报,回忆起在这家公司的种种,还是要从招聘开始说起。
当时招聘我的有三个人,全国销售经理——一个只比我大一岁的国外回来的MBA,他在新加坡加入SARALEE,在担任品牌经理若干年之后担负起了全国销售经理的重任,那一年,我27岁,他28岁。人力资源总监——一个很专业的职业女性,问题总是切中要害。销售和市场总监——一个很可爱的英国老头,其实也就是50岁不到,后来,我们都称呼他为老MIKE。全国销售经理的年轻让我感到很惊讶,但是他的言谈举止却又十分的老成和职业。我已经记不得招聘中他问我话的细节了,只是SARALEE的企业文化的概述让我记忆深刻“分权和企业家精神”。老MIKE是个很外向的人,在他身上似乎有着20岁年轻人才有的朝气。在这次招聘中,我被录取了,职位是浙江省经理。
若干年后我问自己,这次选择到底是正确的吗?答案是肯定的,SARALEE确实是一个能够给人很大空间发挥的公司,也对每个销售人员有着充分的肯定和尊重。那个春天,刚到SARALEE,一切都是新的。
入职之初
入职的第一天,我在上海的中国总部,销售和市场总监、全国销售经理、现代渠道发展经理、人力资源经理、各个产品经理、销售控制经理、信用控制经理一个个的轮番给我介绍和培训,在会议室里,听课的只有我一个人,他们每个人都对我很友好,仿佛看到我就觉得浙江的销售有希望了——
这自然也给了我很大的压力。受完了这一天的培训,我回到了自己的城市,开始了新的工作。
上班的地点是在经销商的公司里,这让我有点不大****惯,我还是第一次做这种“嵌入式管理”。我手下,有四个“兵”。但是公司已经告诉我这四个“兵”已经被公司列入解雇名单了。开始的第一天,确实感到有点茫然,公司的产品、报价单还需要熟悉,经销商的公司也需要熟悉。零售网点也需要熟悉——虽然这个城市的零售网点我是再熟悉不过了,但是产品已经完全不同了,我再也不是和巧克力、宠物食品打交道了,我现在要做的是奇伟、金鸡鞋油、可丽清的清洁剂和猎杀杀虫水。上班的第一天,我和经销商的总经理,部门经理和业务代表一一做了简单的自我介绍,然后又仔细看了如同天书一样的对帐清单。我已经认识到,我要接手一个烂摊子了。经销商在第一次见面的时候就开始给我“吃药”了,我默默的听着,没有发表什么意见。因为我相信,机会是谈不出来的,市场的机会点,一定还是在市场里才能找到的。
第二天,我约了其中的一个业务代表出去跑店,在前一天,我已经检查了她的跑店路线。当时正是猎杀杀虫产品开始新的一轮铺货的时候,杀虫产品是个季节性很强的产品,如果不抓住时令,就会错过一年的销售机会。我们首先跑的是一家中型的超市,在这个超市里,陈列着我们公司的一个货架,但是问题是位置不大好。业务代表向我解释说,这是由于别的位置已经给雷达、必扑等强势品牌占满了,所以得不到好的货架位置。但是位置真的就是这样不能改变了吗?为了给这个业务代表上课,我把放在最好的位置的必扑的货架硬生生的搬了出来,然后把我们的货架塞了进去。超市里的理货员显然是弄不懂我们在干吗,奇怪的看着我们,被我们这样硬搬货架的举动吓了一大跳,但是这个时候,我们已经搬好了货架,并且在货架后面加上了固定的钢丝。这时候来了一位必扑的经销商的业务员,看到自己的货架被搬了地方,也楞住了,但是她还是无奈的看着猎杀货架后面死铆着的钢丝,不知道如何办才好,我对她说:“现在开始这是我们猎杀的位置了,我们一定得放在这里,你自己看着办,可以去抢雷达的位置,但是你不能抢我的位置,因为我一定还会再抢回来的。
”日化行业的销售人员很少能见到这样“野蛮”抢位置的人,玛氏的工作经历,融入我血液中的绝对不是花钱买陈列的概念,而是动手抢陈列。这次的实地指导,给了业务代表很大的启发,原来,在日化行业里还可以这样动手抢位置。
在几天的跑店之后,我基本了解了整个市区的分销和陈列的情况,也灌输给了经销商一些陈列的基本概念,这时候,我要开始给我的经销商上课了,要他知道他必须做到如何的分销标准以及怎么去做。针对弱势品牌的现状,我制定的分销标准基本是“跟随”的战术。
奇伟是如下的陈列标准
凡是有红鸟产品的商店必须陈列奇伟
紧靠红鸟
陈列面不得少于红鸟
区域化陈列
快销的黑色必须是普通品种2-3倍的陈列面
家居清洁产品的陈列标准
AB类店100%分销。A类店要出齐所有SKU
C类店选择快销产品
紧靠当店最快销的产品(比如庄臣或者蓝月亮)
快销产品必须是普通产品2-3倍的陈列面
猎杀在销售季节的陈列标准
AB类店100%分销,出齐所有SKU。
C类店选择快销品种
紧靠雷达
快销品种应是普通品种2-3倍的陈列面。
在制定陈列标准的时候,我给经销商和业务代表讲了2个小时的陈列课程,详细解释了为什么我们要如此重视陈列,陈列能为我们带来什么样的好处。并且规定市区的所有AB类店必须记CALLCARD。所谓的CALLCARD,就是记录商店进销存的表格。很多时候,业务员出去一天就是“放羊”了一天,究其原因,是因为没有很好的报表管理系统来规范他们一天的行为。而CALLCARD是很难伪造的东西,因为可以从经销商那里的开单数据和商店的实际库存中检查。除了CALLCARD以外,我还要求业务代表记录每天的建议定单数,也就是在商店里拿到的定单。对于跑店路线,我也重新做了划分,给每个业务代表都加了码,并且规定这是一周做循环的,不允许有变动。陈列标准、CALLCARD、跑店路线图、月度和周工作计划和REVIEW、日定单报表,我自己做了这些基本的销售表格,每天检查业务代表的工作并对他们的工作进行指导。
万家福是必须要进的
在市区的分销率和陈列大幅度提高的时候,业绩也在迅速增长,但是有个心病却一直在困扰着我,就是当时浙江省最大的连锁超市万家福,我们的经销商由于某种“政治”原因,一直无法进场。当时的万家福,有30多家零售门店,而且生意还都挺好,为了进场,我跑了很多趟万家福,甚至提出了作为LOCALK/A直供的可能。但是公司的物流无法跟上,万家福方面也无法达到我们所必须要的一些要求。
在万家福的总部,一个很偶然的机会我遇见了另外的一个经销商的经理,她的干练自信以及和万家福的良好关系,给我留下了深刻的印象。我开始思考一个问题,日化行业的“
一个城市一个经销商”的规矩就一定不能打破吗能不能借万家福这个契机来试验一下一个城市两个经销商的操作可能性呢虽然我们是量不大的弱势品牌,但是我觉得30多家门店的生意已经可以吸引一个经销商了——虽然不是很大,但是也不小。这件事情我向全国销售经理做了汇报,但是因为没有一个城市开两个经销商的先例,所以全国经理并不完全支持我的设想。这样的反应也在我的意料之中,我决定一边和这个新客户接触,一边说服老板支持我的设想。
老板说道底还是要销量的,我在的区域这两个月来的销量的快速成长也已经让他对我的能力有一些信心了,但是他对我的指示是:我们是弱势品牌,唯一给经销商的好处是利润还不错,两个经销商的设置千万别把利润给降低了。我拼命的寻找证据说服他两个私营的经销商不会象国营企业一样不把利润放在心上。——最后说服是说服了,但是怎么去说服这个经销商做我们的客户还真是个难事啊。我们的产品虽然难卖,但是财务的信用控制还是一样的朝南坐,要做客户先要打多少多少的现款,我们的产品做现款谈何容易啊?连庄臣都是有帐期的啊。
这是对我谈判能力的一次考验,参与谈判的只有我一个人,还有公司很多的苛刻的信用条件,还有一些弱势的品牌外加一个遥远的世界500强公司。我的准客户是高露洁的大客户,别的品牌也做的很不错,很多没有广告的产品都被他做起来了,在市区和外埠我都留意的看过他们做的几个牌子的陈列,确实很不错。首先,我向他们详细的介绍了SARALEE的公司背景,把公司的蛋糕、咖啡这些世界着名的东西都搬了出来,还详细介绍了我们的世界第一品牌KIWI奇伟鞋油(但是在中国排到第几我还真的是不知道呢),进入中国的时候收购的着名品牌金鸡鞋油(但是当时金鸡在南方根本不销售,这里到处是红鸟的世界)。当然,还有我们准备隆重推出的“可丽清”家居清洁系列产品。这次的谈判,我们整整磨了一个月的时间,客户提出质疑的还是两点:1)销售区域过小,只有万家福,哪怕是大品牌也没有这样签过销售区域。2)帐期过于严格,首批定单要现款20万。这样的定单也是比任何大牌公司都要霸道的,因为日化行业那个时候(哪怕现在也是)还很少有现款的例子。其实谈判就是一种妥协的艺术,关键是双赢。我总觉得,在这次谈判中,我不光是在和客户谈判,也在和公司谈判,最后,我们双方妥协的结果是:1)销售区域划为万家福和杭州周边地区。这个周边其实是含糊的说法,都给大家一些面子。2)现款改为10万,以后按照公司信用控制的规定可以有帐期。10万的现款,已经是信用控制给到最低的底线了。和客户以及和公司的谈判,应该说,我都赢了。谈下这个经销商之后,在杭州,我完成了一个弱势品牌在这个城市的100%的分销,甚至鞋油还进入到了便利店,在AB类店,我们赶超庄臣的态势已经十分的明显,这还是我们没有任何广告投入的情况下取得的。分销、陈列、销售、收款,一个人一个省,我就是这样在和大品牌抗争着。
弱势品牌如何做市场呢?
弱势品牌做市场真的是很难的一件事情,要和大品牌抗争,惟有重视所有的零售网点,还有就是选择好优秀的经销商。不要以为弱势品牌找不到好的经销商,经销商做品牌也是有选择的,大品牌一般都没有什么利润,虽然销量大,但是做来做去是做搬运工。而弱势品牌固然销量不大,但是利润率还是很高的,经销商是不可能不组合一些弱势但是利润相对较高的品牌的,而且他们会更乐意推销,说不定10万的弱势品牌比100万的大品牌的利润还高呢。所以,弱势品牌找经销商的时候千万不要妄自菲薄,一个品牌的存在,一定有它的卖点的,否则,那就不是弱势品牌了,那就是根本没有品牌的垃圾了。
经销商选择好了,接下来的事情就是做市场。弱势品牌该如何做市场呢?日化行业的竞争,比起食品行业来,激烈程度要差一点。食品行业是很注重区域化陈列的,但是日化行业区域化陈列不是很讲究,因为很难,在超市里,鞋油和杀虫水是不可能放在一起的。我们就是用了食品行业的陈列方式,象强盗一样的去抢竞争对手的陈列面,用双手
——而不是钱把自己的产品的陈列面扩大,从而通过增加我们的展示空间以获得多一点的销售机会。
做市场,说到底是需要钱的,在我在杭州开设第二个经销商的时候,公司已经把原有的几个销售代表都解雇了,在没有新招聘人的时候,一个人,一个省,是怎么做市场的呢?以下是我在当时采取的一些方法。
美资企业很强调个人的能力,体现在人上就是销售人员特别的少,但是人少,还是要做市场,资源不够,资源就要用在刀刃上。在只有我一个光杆经理的情况下,浙江的业绩在接下去的将近一年的时间里,还是取得了去年同期业绩的253%的高速增长,这样的业绩,是怎么取得的呢?
业绩增长的奥秘来自两个方面——零售网点和渠道。实际上对渠道的认识,我还是在SARALEE慢慢学会的,我首先做的,是做好零售网点的销售。
在总公司把销售代表全部解雇的前提下,我不得不说服经销商自己出钱雇业务员做市场,但是经销商已经****惯了公司出钱为他们雇人做市场。我花了九牛二虎之力说服他们必须自己出这个钱,我的解释是人员工资已经包含在扣点里面了,分销是经销商的责任。显然他们觉得我说的是“歪理”,但是他们也知道无法从我们公司那里掏更多的钱了,算算利润尚可,经销商还是自己出钱雇了2个业务员来做市场,我呢,也终于说服了公司招聘了一个理货员做杭州的市场。