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民企发展战略的五个不一定精编
民企发展战略的五个“不一定”
单忠东:北京大学光华管理学院金融系教授、博导、
北京大学民营经济研究院常务副院长
不一定要走多元化道路
许多国际着名企业的发展历程证明,企业的成功不一定是采取多元化经营的结果。相反,2004年全球500强企业的前50名中,只有通用电器采取的是多元化发展的道路,其他如沃尔玛、壳牌石油、福特汽车及西门子等等,采取的都是单一发展的策略。有一些企业,如西门子,甚至还在收缩自己的经营范围,以使自己的目标和优势更加集中。
很多企业在采取多元化战略的时候,往往忽略了这样一个事实:即多元化只是企业成长性战略或可持续发展战略的一种。如果企业是为了多元化而多元化,而不是为了促进企业成长或提高企业绩效而多元化,这样的多元化往往是行不通的。一个具备竞争力的战略,应该使企业做到与众不同:企业具备一整套不同于竞争者的经营活动,能够创造一种独特的价值组合等等。
因此,一个企业不管是否采取多元化的战略,前提必须是企业已经形成了有别于竞争者的独特优势,即做“专”。笔者在浙江某些地方调研时发现,有些企业专注在某些似乎并不起眼的领域发展,也能取得大的成就。比如浙江义乌有一家专门生产吸管的企业,从创业以来这家企业就专注于生产吸管这个产品,终于利用10年的时间把自己发展成了全球最大的吸管王国。目前,其产品的国际市场占有率已经达到了30%,国内市场占有率也已经达到50%。
因此,企业制胜的关键是寻找到自己最擅长的发展领域,只有做“专”了,企业才能立足,才能盈利,才有条件考虑在多方面发展自己。彼得·德鲁克的研究也证实了这一点。他发现,采取多元化发展战略并取得成功的企业,它们所经营的各项业务都有一个共同的核心。这一核心或者表现在市场方面,即企业的各项活动都服务于共同的市场;或者表现在技术方面,即企业的产品和产品线都采用共同的技术。因此,成功的多元化必然以做“专”为前提,是企业核心优势的拓展。企业采取多元化战略的其他理由,如反经济周期和分散经营风险等等,往往是行不通的。
不一定要摒弃家族管理
在全球范围内,家族式管理是许多企业所采取的管理方式。据统计,全球有65%到80%的私人企业为家族式企业。标准普尔500家公司的1/3是家族企业,%,%;%,%。
在我国300多万家私营企业中,90%以上是家族企业。家族管理具备许多独特的优势,也存在许多弊病。尤其是当企业发展到一定程度的时候,企业主个人权力独大,或者用人机制上的“任人唯亲”,会在很多方面限制企业的进一步发展。但是,家族式管理转变到职业式管理并不是一个一蹴而就的过程,往往要经历以下三个阶段:首先是企业家族化,即企业的组织、人事安排和利益分配都服从于家族利益;第二是家族企业化,即家族成员服从企业发展的需要,但经营管理权限还主要掌握在家族成员手中;最后一个阶段才是企业职业化,即企业变成公众公司,引入外部投资者和职业经理,很多家族退出经营领域,演变成纯粹的股东。
改革家族管理需要具备一定的内部和外部条件,内部条件在于企业股权分散,企业具备一定的规模,并且从事多元化经营。外因在于职业经理人市场的成熟。目前,中国的大部分家族企业处在第一阶段,即“企业家族化”的阶段,有部分家族企业在向第二阶段过渡。因此,民营企业摒弃家族式管理为时尚早。
不一定要走资本市场道路
目前,我国对企业上市实行的是核准制。在这种制度下,企业发行新股票,不仅要公开有关企业的真实情况,而且必须合乎公司法和证券法中规定的若干实质条件。在这种条件下,企业上市所需要的审计、保荐、整合企业资源、宣传和聘请的成本,往往是许多企业难以承受的。
企业上市虽然是解决民营企业融资的一条重要途径,但是事实证明,国内外大多数企业的融资方式首先是内源融资,其次是金融机构的债务融资,最后才是走资本市场道路的外部股权融资。从美、英、德、日等7国的平均水平来看,%,来自金融机构的债务融资占32%,%。就我国民营企业发展的实际情况来看,企业上市融资的成本往往比在金融机构融资的成本更高,尤其是海外上市给企业造成的融资成本往往更大。据相关资料显示,中国企业在美国IPO上市的平均成本高达15%,此外再加上年费及上市维护费用,让许多赴境外上市的企业付出了很大的代价。此外,目前我国的资本市场缺乏比较完善的退出机制,因此,民营企业特别是中小企业在上市的时候一定要深思熟虑,做好各方面的准备,以免出现得不偿失的后果。
此外,企业上市也使得企业从私人企业(PrivateCompany)转变成了(PublicCompany)公众企业,企业必须接收更加严格的监管,尤其是财务方面的监管。这一方面增加了阳光下的成本,另一方面又会使企业损失掉许多隐形的利益。目前,在很多国家都出现了一种上市公司“私营化”的趋势(Publictoprivatetrend),通过退市,上市企业可以免除掉作为公众公司所需面临的诸多问题。比如,可以较为集中地关注企业的长期发展战略,而不必受制于季度报表,或者被远期成本所套牢。
不一定要追求做大
上个世纪,,名叫《小的是美好的》。他在书中指出,企业不是越大越好,相反,小也有小的好处。“船小好掉头”,企业规模小,相对来说会更灵活一些,员工的凝聚力也更强一些,并且也会大大节约管理成本。
但是,我们现在仍有许多企业盲目的“贪大”,实际上是进入了一个认识的误区。首先,做大不等于做强,就像我们前面所说的,企业做强的关键是做“专”,做“专”了,才有核心竞争力。只有做强了,才能够真正做大。否则,盲目追求规模扩张,往往会分散企业的精力,加大企业的风险。
此外,还有一种错误的看法认识,企业只有做大了,才能创造更多的财富,才能为社会带来更大的贡献。其实,舒马赫早就说过,中小企业是创造就业的蓄水池,是技术创新的开拓者,是稳定社会的减震器,是未来经济的执行者,小企业的作用和能量不容忽视。
不一定要走国际化道路
从1986年至2005年,中国企业的海外并购案有213宗,其中有103宗是在2001年以后完成的。据调查,有近50%的受访企业计划在未来两年之内“走出去”,有70%左右的受访企业表示4年内将会为扩展国际业务做好准备。但是,据麦肯锡的研究,中国有67%的海外收购不成功,海外收购的主要目的,如获得先进的技术等,大多没有能够实现。
之所以出现上面的结果,是因为很多企业对国际化缺乏一个正确的认识:不一定要“走出去”才意味着实现了国际化。国际化是一个综合的概念,它首先意味着企业具备一种国际化的视野,并主动参与到国际市场分工中来。如果企业立足于国内市场,同时引进国外的技术和管理经验,对企业实施国际化的管理,这也是企业国际化的一种表现。至于“走出去”,进行海外投资,以实现生产过程的国际化,则是比较高级的企业国际化行为,但前提必须是企业已经稳健地在国内市场扎根,并且在某一个领域做“专”,具备了核心竞争力,能够应对国外市场的风云变幻。
企业进行海外投资所需具备的条件,一般说来有以下几个方面:首先,除了企业自身具备一定的经营实力,对国外市场有准确的把握,还要熟悉投资国的环境等,最重要的是具备
“国际化”的人才。而获取信息、熟悉情况及人才的培养,都需要一个长期的准备过程,否则企业的国际拓展很容易遭遇失败。
政府在大力鼓励民营企业“走出去”,去海外市场上寻找商机,这主要是基于我国民营企业经过多年的发展,已经具备了“走出去”的基础、条件和实力。但是,国家战略并不等同于企业战略,国家鼓励“走出去”,并不意味着每个企业都具备“走出去”的条件和实力。实际情况表明,如果没有有效的约束,受海外扩张冲动的支配,许多企业在进行海外投资的时候往往不计成本。对国有企业而言,盲目的扩张冲动带来的直接后果便是国有资产的流失;对民营企业而言,扩张失败的代价往往更大,不但会给企业带来巨大的成本损失,而且还会影响企业的长期发展战略,有时甚至会带来致命的打击。