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2022年物流师考试辅导:供应链管理实现企业间的融合
在企业的经营活动中常常会遇到这样的情况:从原材料到产成品需要数天甚至数月时间,而制造时间仅仅是几分钟、几个小时;零售商的库存一般在10周左右,而制造商具有每周的制造能力;经营者往往惯于去评价生产的价值,而不是着力于满足客户的需求;总是觉得需求不准确,需求与供应不匹配,等等。
这些问题可以归结为如何使供应商、制造商、运货商、分销商、零售商到终端用户的各环节配合无误。当今,企业研发新产品的高成本、使用新技术的高风险、新产品的高淘汰率、产品和工序系统的高复杂性以及产品创新性和生产柔性的高要求推动着供应商与制造商的集成,建立高效敏捷的供应链运作机制。
供应链管理可以降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势,进而实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高。
市场领先者由于敢于创新它们的供应链,正以极快的速度跑到了竞争者的前面,它们意识到,与合作伙伴的关系越好,就能够比竞争者拥有更大的竞争优势。
传统管理模式不能形成高效供应链
传统管理模式以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景,通过规模效应降低成本、获得效益。这种管理模式由于未能形成有效供应链,生产系统响应产品变化的能力差,不能满足多品种小批量的新生产要求,难以适应个性化需求日益明显的新市场特征。
重复投资导致资源分散
"纵向一体化"(VerticalIntegration)的管理模式致使企业从事大而全或小而全的经营。为了控制可能影响生产和经营的资源,企业往往自身投资建设或参资控股,并从事不擅长的业务活动,增加了投资和管理的负担,也加大了丧失市场时机的风险。
在这种运作模式中,供应商、制造商、分销商由于分属不同的价值领域,在互为供需的基础上,形成积压的闭环供应链结构。伙伴之间的关系是交易关系,关注的主要是眼前的既得利益,因此不可避免地会出现供应链伙伴之间争抢利益的情况。
重内部管理导致外部协作不力
传统的管理模式以生产为中心,注重企业内部生产过程,停留在单体生产管理思想上;把供销放在次要地位,造成生产与市场需求脱节;企业间很少沟通与合作,更谈不上战略联盟与协作。
就传统的供应链管理看,它仅仅是一个横向的点到点的集成,通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来,这种供应链注重内部联系,灵活性差、成本高、效率低,而且抗风险能力差,供应链的一个环节中断了,整个供应链都会受到伤害。
随着全球经济一体化和信息技术的发展,企业之间的合作日益加强,跨地区甚至跨国合作制造成为趋势。这不但应该管理由采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的内部供应链,而且应该管理由原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的外部供应链。
需求预测精度低导致高库存
在传统的由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中,沿着供应链环节向上游移动,需求的不稳定性增加,预测准确度降低。这是一种由RMI(RetailerManagedInventory)即由零售商(或下游企业)管理库存的方式,其中补充订货的决策及相关信息管理由库存的使用者掌握,而库存的供应者只是被动地接受信息,响应周期长、库存积压风险大,导致制造商和零售商库存增加。需求的不确定性和多样性是引发供应链管理问题的根源,而"变化"可能来自供应商、客户和自身。而且,上、下游企业生产率的不同,也容易在供应链上形成高库存。
必须实现由RMI向VMI(VendorManagedInventory)的转变或扩展即由供应商(或上游企业)管理库存,这将大大减少信息失真和库存积压,减少库存使用者的管理负担,降低总成本。
缺乏集成导致供应链不可视
可视的供应链需要相关物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来而独立运作,而这些功能都具有各自独立的目标和计划,易发生冲突,而且各个企业的供应链系统有一套自己的标准,互不兼容,影响了集成。供应链缺乏透明度,影响着贸易伙伴合作的联盟关系、对流入物流的监控、对订单执行过程的监控、对订货承诺的履行以及对整个渠道库存的管理水平。
以新型供应链合作关系取代传统
企业之间的合作关系经历了传统关系阶段(1975以前)、自由竞争时期(1972年-1985年)、合伙关系时期(1982年前后)、伙伴关系时期(20世纪90年代)以及战略联盟关系时期(20世纪90年代后期)5个时期。
市场全球化发展、经营难度和经营风险的加大催生了企业战略联盟关系的建立。这种双赢联盟关系要求以全新的供应链管理机制来统合企业间的关系,体现"横向一体化"(HorizontalIntegration)的思想,把原来由企业自己生产的零部件外包出去,强化资源协调运作和管理水平,强调相互之间的信任与合作。
供应链合作关系旨在实现物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成,它改变了企业间的合作模式,与传统的企业合作关系模式有着很大的区别(见下表),其中:
物流涉及从供应商流向客户的物理产品流,以及产品返回、服务、再循环和最后处理的反向流;
信息流涉及需求预测、订单传送和交货状态报告;
资金流涉及信用卡信息、信用期限、支付日期安排、发货和产品名称拥有权安排。
供应链管理的实质就是合作,它使供应商、制造商、分销商、客户多方受益:合作对供应链进步的贡献率为40%,合作性计划可使库存减少15%,合作性预测可使准确性提高15%,减少开支20%~30%,节约运输成本3%~5%。并实现了:
(1)从功能管理向过程管理转变。企业内部以及企业外部供应链上游、下游各个合作伙伴的业务活动都将实现此转变。
(2)从利润管理向赢利性管理转变。赢利性建立在"共赢"基础上,只有供应链各方均具有较好的赢利性,企业自身的赢利性才能得到保证。
(3)从产品管理向顾客管理转变。顾客是供应链上重要的一环,供应链的中心由生产者向消费者倾斜,顾客管理成为供应链管理重要内容。
(4)从交易管理向关系管理转变。以协调的供应链关系为基础进行交易,供应链整体交易成本实现最小化,而收益最大化。
(5)从库存管理向信息管理转变。用信息代替库存,即企业持有的是"虚拟库存"而不是实物库存,在供应链的最后一个环节交付实物库存,大大降低企业持有库存的风险。
IT技术的企业供应链管理解决之道
传统管理手段提供的优化方案可能使得局部成本最小,包括制造商、分销商、运输商和零售商直接控制下的成本,但是无力处理企业供应链中的复杂关系,控制整体运作的综合成本。必须采用大规模优化工具管理企业供应链,打破功能性限制,使企业和合伙人跨越界限优化计划和执行;通过供应链驱动一致的信息和处理流程,把供应商和制造商的相互需求和技术集成在一起,实现从以产品/物流为核心向以集成/合作为核心的转化。
采用ERP系统实现业务流程及功能模块集成
供应链涉及到采购、生产、分销等不同的业务过程:
计划:建立一系列方法监控供应链,管理所有的资源,使之能够有效而低成本地为顾客提供高质量和高价值的产品或服务。
采购:与供应商建立一套定价、配送和付款流程,创建方法监控和改善管理,把对供应商提供产品和服务的管理流程结合起来,包括提货、核实货单、转送货物、批准对供应商的付款等。
制造:安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动,是供应链中测量内容最多的部分,包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等。
配送:调整用户定单收据、建立仓库网络、递送人员提货并送货到顾客、建立货品计价系统、接收付款。
退货:供应链的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品,并在客户使用产品出问题时提供支持。
而且,以上业务过程与销售、采购、财务、运营/管理、物流/库存等关键功能模块紧密相关,比如财务部门准备票据,而销售部门控制装运和票据处理。通过ERP系统实现业务流程与功能模块的集成,建立企业内部供应链体系,是实现整个供应链的基础。
采用SCM实现外部与内部系统集成
SCM是专门的供应链管理软件,较好地通过管理信息流、产品流和需求流的合理流动,实现内部与外部(供应商、分销商、零售商等)的集成(见2)。它包括SCP(SupplyChainPlanning,供应链计划)和SCE(SupplyChainExecution,供应链执行)两个部分。
最有价值(也是最复杂和最容易出错)的是需求计划,它决定着企业需要制造什么样和多少产品才能满足不同客户的需求。SCP软件运用数学运算辅助改进供应链的流转和效率,降低库存,其精确完全依赖于信息。
SCE软件用于实现供应链各个部分的自动化,使得操作简单明了,如企业为了获得原料,可以从制造工厂发送电子定单给供应商。
通常,SCM的供应链管理功能经由不同的组件组成的系统来实现,包括:
(1)高级计划和优化(APO)
(2)企业采购(BBP)
(3)商贸信息数据仓库(BW)
(4)后勤执行系统(LES)
(5)原料管理(MM)
(6)产品计划(PP)
(7)销售和配送(SD)
采用专项手段实现专门管理
无论是ERP还是SCM都大量采用了各种先进的管理和技术,它们是革新供应链的基本手段,包括:
(1)通过JIT、TQM等先进管理技术(如),促请供应商进行管理革新、提升设计能力,管理和控制中间供应商网,保证交货的可靠性和准确性。
(2)通过融入代理技术和调频识别技术(RFID),使供应链穿越传统界限并进一步延展,增强供应链管理系统的可视性。通过实现整条供应链的完全可视,使分布于供应链网络上的企业可以透过对库存、事件、计划、日程、绩效指标等要素的整体控制,有效应对变化莫测的市场。
(3)借助因特网技术拓展供应链应用,为企业、合伙人和客户提供可见的交易评价数据,提供关于订购、预报、产品计划等关键指标的即时指示器,使企业掌握存货水平和供应速度,强化提高服务质量的能力和减少存货所需资本的能力。
(4)其他专项管理手段包括采购管理系统(EPS)、供货商关系管理系统(SRM)、仓库管理系统(WMS)、运输管理系统(FMS)、销售管理系统(SMS)、订单管理系统(OMS)、需求计划系统(DP)等。
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