文档介绍：七匹狼闯“网”
来源:i黑马发布时间:2014-2-24
亿邦动力网整理:
2013年“双十一”,七匹狼18000件时尚轻薄多彩羽绒服成为七匹狼的“爆款”,遭到“哄抢”的同时,也带动了其他品类和款式的畅销。,居男装品牌类目第二位。而在2008年,七匹狼电商一天最多营收不过千元。
传统品牌一旦嫁接互联网,是不是就会迸发出比网络品牌更巨大的能量?七匹狼是一个样本,一个探索互联网渠道与互联网思维的样本。它有既定的压力,也有意外的成功,有大胆的尝试,也有不可触及的理想。这五年,互联网发生了什么?七匹狼到底做了什么?跟着i黑马来看一下。
受益B2C,库存下水道?
要不要做电子商务?现在看来这是传统企业无谓的困扰。时间痛快地做出了回答,当前通过官网、第三方平台来开展电商业务,已成为一个企业的标配。把产品拿到网上销售,这是传统企业对互联网最简单的接触。
七匹狼并不是电商业务先行者。2008年,金融海啸让国内外需求骤减,服装以及运动用品产业在急剧扩张后要重新考虑未来。这年6月,七匹狼在淘宝开办旗舰店,正式启动电商业务。其实七匹狼的产品早就在线上扎了营,此前三年,是淘宝网崛起的黄金期,有许多小店在销售七匹狼男装。店主多为七匹狼线下经销商或是他们的亲朋,商品正是滞销的库存。
七匹狼官方旗舰店截图
市场庞杂无序,假货尾货泛滥不可避免,统一价格和质量都无从谈起。在线上,七匹狼既有的口碑与形象并没有产生相应的销售效果。“竞争”下的七匹狼旗舰店,一天最多营收不过千元。
无论线上线下,一个有序的销售体系是渠道规模化的先决条件。最初,七匹狼先对未授权的店铺施压,强迫他们关闭。但是这里是互联网,开店成本低,违规成本低。适用于线下渠道的管理秩序并不适合这里,关掉一批后又再起一批。折腾一年后,七匹狼才意识到对线上商业力量,与其围堵剿杀,不如因势利导为我所用。
从2010年开始,打压变为招安。通过谈判,七匹狼给规模较大的店主授权,并按照线下经销制度管理他们,引导他们订期货。例如线下店员的培训规则变成线上客服标准,线下形象设计变成线上装修,而线下经销商返点和激励政策,也开始适用于线上。到这年年底,七匹狼有7家分销商脱颖而出,其分销量逐渐从微乎其微发展到50%的比重,基本能与直营店相抗衡。
随后,七匹狼又完善一系列线上销售制度:包括店面形象、经营法则、推广方法、品类结构的相应规范。然后,线上分销商再照此标准进行改良。但换个旗帜,名义上服从并不意味着合力形成,各个网络经销商之间仍有利益博弈。整合过程中,在品类、价格等方面,七匹狼要求各经销商和而不同:遵守共同准则,培养各自的侧重点。线上经营模式肯定不是对线下的复制。
由于空间消费距离的限制,不同地区的线下店面可以有一定价格弹性,而不给其他店面带来影响。但线上价格是透明的,一旦有分销商使用低价款产品来引流,就容易伤害其他线上经销商的利益,让价格体系变得混乱。
为此,七匹狼按照不同用户族群,让经销商们进行品类与款式的差异化区分,各自发挥自己所长,分别侧重新品推广、品类聚焦和尾货处理等不同领域。比如,个别经销商可以将裤装作为主营产品,提前享有裤装优先选货、拿货的待遇,而且它还会单独享受公司对裤装品类的返点,这让分销商也具备了成本比较优势。一定程度上,这些策略削弱了经营的同质化程度,让七匹狼产品体系有了稳定的价格空间。
B2C时代,七匹狼网络渠道整合的最大意义,是线上经销商身份得到承认。他们可以自主投放广告、购买流量、与会员互动、打击侵权等。分销商积极性得到提升,销售潜力得以释放,销量开始攀升,七匹狼的B2C业务开始有序运行。
在2013年年底,,预估可占总销售额的7%。但是七匹狼电商渠道的主要功能还是消化库存,当时网店中90%的货品是库存。
点评:很多人以为互联网思维就是B2C,就是做电子商务,但后者只是互联网的部分内容。B2C是一种互联网作业模式,但在传统服装品牌这里仍然是库存下水道。对七匹狼而言,电子商务是一个成本更低的库存消化方式,它让七匹狼省掉了大笔的工厂店投入。
浅尝O2O,线下藏阻力
梳理线上秩序只是电商业务入门,如何协调线上线下的利益格局,才是考验企业互联网思维的难题。
当线上分销商之间的秩序梳理清楚之后,其销量迅速放大,线上线下的冲突便强烈起来。线上特价和折扣十分凶猛,许多引流款产品的价格甚至低于线下分销商的进货价。在市场环境与线上“倾销”的压迫下,不少分销商关掉线下实体店。另一方面,越来越多的经销商也涌入线上,使线上销售也在失控。
在授权线下部分大经销商往线上发展的同时,为了保证所有线下经销商的利益,七匹狼在价格方面,实行线下和线上相对统一。
在品类上,线上经销商有