文档介绍：聚焦柯达——柯达公司总裁乔治·费舍
乔治·费舍,毕业于布朗大学,获应用数学博士学位。曾在贝尔实验室工作了10年,
成为一名通讯革命的积极倡导者。,1988年成为摩
托罗拉执行总裁。1993年出任柯达执行总裁。
    主要业绩    
●上任一年即把1993年的75亿债务减至1994年的15亿美元,重塑柯达企业文化,恢
复公司增长。
    管理精粹   
●费舍信奉:“如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五成胜算,则不适宜于下
战书挑战市场的既有强敌;若要等到有九成胜算,则在数字化竞争的时代,可能早已时
不待我。”
“残酷环境中成长的伟大管理者。”
商业周刊1995
聚焦柯达
柯达的经理们认为迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫,通常当场决策。对于
一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说,这确实是一种变革。费舍是一个愿意
采用70/30规则的人。这个规则信奉的是:如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五
成胜算,则不适于下战书挑战市场的既有强敌;若要等到有九成胜算,则在数字化竞争
的时代,可能早已时不待我。
费舍是一个在残酷环境中成长的伟大管理者。
美国媒体正为美国工业世纪末的大调整摇旗呐喊。成百上千的大公司进行着彻底的
内部改革。如福特、克莱斯勒、德士古公司以及IBM等。柯达公司也不甘落伍,积极投
身于为美国20世纪经济变革谱写赞歌的大型企业行列之中。柯达从此步入经济舞台的中
心,吸引着众多的“观众”。公司幕后总指挥即柯达现任总裁乔治·费舍(e
Fisher)。柯达是美国最传统的家长式管理的老企业之一,它机构庞大、发展缓慢,但
形象良好。公司正在寻求深化改革新途径。
从1881年乔治·伊斯曼创办柯达至今,柯达不仅成了美国的知名企业,也闻名全世
界,柯达代表着信誉和保证,柯达的黄色盒子和麦当劳的金黄色拱门一样在全世界家喻
户晓。
进入80年代,一帆风顺的柯达在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。当时的
美国国内市场已经处于饱和状态,要继续提高企业的经济效益,只有靠打破均势、挤占
竞争对手的市场份额来实现。然而,以富士公司为首的日本公司以强劲的势头闯入美国
市场,对柯达形成了强有力的挑战。在“内忧外患”面前,柯达的决策者为了提高企业
效益,决定从困境求生,实行多元化经营战略,进入药品、日用品、化工产品等生产领
域。
虽然步入新的行业领域,给柯达公司带来了一定的经济效益,但也使柯达公司的核
心业务——胶卷生产受到了严重的冲击,在短短的几年里,柯达在富士、柯尼卡的夹击
下节节败退,昔日战无不胜、攻城掠地的风采不在。盲目的多元化经营使柯达的胶卷处
于次要地位。更糟糕的莫过于柯达下属的Sterling药品分部,这个1988年耗资引亿美元
购入的柯达“副业”,3年多来的重建费就高达24亿美元,1992年Sterling严重亏损。
整个柯达集团陷入泥潭,举步维艰。柯达的前任总裁韦特摩尔实施了至少3次重组,然
而柯达在1993年的所得低于1982年,虽然有一个仍然强有力的品牌推动,但柯达陷入一
个低速增长的影像行业之中,巨额的债务、执行不畅的管理文化和一支无精打采的劳工
队伍使柯达步履蹒跚。1993年8月,韦特摩尔被请下柯达总裁的宝座,董事会重金挖来
摩托罗拉前任总裁乔治·费舍出任柯达执行总裁。
费舍果然出手不凡,经过仅仅一年对柯达的领导,这位新带头人已经前所未有地触
动了这个巨人。费舍快刀斩乱麻将Ster ling药品公司、柯达临床诊断业务以及L&F家
用清洁剂公司全部抛售,并且重新将公司的营业重点集中在它的核心能力上,即影像事
业。资产出售同时帮助费舍大幅削减了公司的债务,从1993年的75亿美元,减至1994年
的15亿美元。
柯达公司的未来在于费舍使一个膨胀、自大和等级化的管理体制重新获得活力,这
一点虽然是无形的,但它是非常重要的。费舍向原有的不能正确反映业绩和责任的管理
体制出击。虽然员工的士气仍然不稳定,但费舍给了他们希望,那就是柯达的未来不是
重复的重组。密西根大学的管理学教授,曾经为柯达和摩托罗拉两家公司进行过咨询的
帕哈拉德认为:“我觉得乔治的第一年任期应被称作是一个重大的胜利,他已经清理了
公司并创造了一种新的精神,重塑了公司的远景,他已为将来奠定了基础。”
费舍现在的工作是继续执行下去,正如他在美国《商业周刊》的几次采访中表现出
的一样,费舍的战略构思是比较明确的。首先,他将继续改造柯达的企业文化。费舍认
为在柯达有一些教条式的错误,如决策过于迟缓,并且不愿承担风险。因此他将应用其
在摩托罗拉的经验:通过集中解决诸如质量、顾客需求、缩短