文档介绍：案例:产权变革+组织变革=和气生财。
——春禾集团组织管理体系咨询案例
背景陈述
这是一家为农民兄弟服务的老牌国有企业,它有一个充满了浓郁
乡土气的名字——春禾。春禾集团创立于20世纪60年代末,在20
多年的创业发展阶段,春禾集团缓慢而坚定地完成了由计划经济向市
场经济过渡的历程。1992年邓小平南巡后,春禾集团开始进入了它
高速发展的历史时期,产品线逐步由原来单一的粮油机械向相关产业
和产品延伸,现在是集机械研发、工程设计、加工制造、安装施工与
服务为一体的省级企业集团。
粮油机械制造业作为我国传统机械制造行业的重要分支,却是一
个很多年来并不广为人知的高增长产业。近年来,随着农业产业化的
快速发展,粮油机械产业也得到了前所未有的高速增长。相关企业的
加入使粮油机械制造业细分出众多的生产门类,产品技术含量不断提
升,市场成熟度提高,企业竞争逐步加剧。但是,国内粮油机械行业
竞争仍处于浑然无序的状态。一方面,业内同行恶性竞争,竞相压
价,利润微薄;另一方面,外国产品乘虚而入,国外的粮油机械生产
企业纷纷抢滩登陆中国,对国内产品造成强大冲击。
作为我国农业粮油机械行业的老大,春禾集团也采取了一系列增
强自身竞争力的措施。比如深化产权改革,增强人才市场化招聘力度
等等。为了从根本上提升企业竞争力,终于,90年代末,通过两次
国有股改制、管理者持股的方式,春禾集团终于摘掉了顶了几十年的
红帽子,摇身变成了民营企业。
春禾集团完成了管理者持股后,高管层中开始出现涉及权力分配
的致命问题。春禾集团的董事长是转制前春禾厂的老厂长,几十年的
青春岁月全都抛撒在这里,论资排辈,当上了春禾集团的董事长。可
惜计划经济已在他身上烙下了深深的痕迹,在市场竞争面前,他显得
如此迟钝木讷,春禾集团的实际经营权旁落到总经理和其他高管层手
中。
于是,问题就集中于除了董事长之外的高管人员之间的利益权力
纠葛。在众多副总中,有位负责营销的副总裁显得格外突出。他的鹤
立鸡群不仅因为他一个人能顶起春禾集团一半的营业额,更要命的是
他桀骜不驯、清高自大的性格,弄得集团上下对他又惧又恨。这位营
销副总本以为总经理的位置非他莫属,可由于他平常处处得理不饶
人,人缘不好,结果董事会选举总经理时,他只有一票,还是自己投
的。最终被推选出来的——也就是现任春禾集团的总经理,结果出乎
所有人的意料——是所有副总中年龄最小的,资历最浅的,能力最平
庸的一位。新任总经理姓徐。
徐总刚过而立之年,正是风华正茂,又坐上了行业领头羊企业的
实权高位,按照常理,他的人生画卷刚刚展开,任凭他随意泼墨挥毫
的时候到了!可是,徐总的性格正像他的姓氏一样——徐,就是慢。
他说话办事一切求“稳”,优柔寡断,犹豫不决。他深知自己论能力、
背景、资历,样样都不如营销副总,而其他副总之所以“不谋而合”
地把他推上总经理这个位置,也多半出于自我保护的目的。所以他采
取了看似最周全的做法:在其位不谋其政,背地里培养他的亚文化小
圈子。
矛盾重新聚焦到了营销副总和其他副总之间。双方势均力敌的结
果,再次将老董事长和新总经理一个不落地搅和了进来。日积月累,
高管层权力机制的矛盾不断地演变和激化,导致春禾集团内部多个环
节受到牵制,政不通、令不畅。比如,很多决议已然在董事会上多票
通过,但是到了推行的时候,只要营销副总不点头表态,在营销系统
中就无法执行。
姜还是老的辣。终于,在国企耳濡目染了一辈子、面对错综复杂
的人际关系早已游刃有余的老董事长授意年轻的总经理,必须引进外
部人的力量,来公平合理地从根本上解决内部人控制的问题,变“人
治”为“法治”。专业的管理咨询公司就是在这样的背景下,进入了
徐总经理的视线。
徐总其人虽行动拖沓,但头脑却相当灵活,否则也难以年纪轻轻
的,就在一群老谋深算的“长者”中间周旋自如。虽然他从未接触过
这类专业服务顾问机构,可以说对咨询完全没有概念,但他深知,如
果不能很好地解决春禾集团高管层的权力分配和制衡机制问题,那
么,别说他在行业龙头企业总经理的宝座上坐不了几天,恐怕春禾集
团这艘大船也迟早会沉没于市场竞争的泱泱大海之中。到那时,整个
集团高管层的日子都不会好过。现在出手,就是将人民内部矛盾在人
民内部解决。
在此需要说明的是,以上这些关于春禾集团真实情况的深入了
解,都是在管理咨询顾问进驻企业内部,进行了多方面透彻的考察和
摸底之后,才掌握到的事实真相。可以想象,在和徐总初步接触的时
候,他无论如何也不会点到这个真正让集团高管层寝食难安、影响企
业合力发展的要害之处。回忆当初项目谈判阶段,徐总翻来复去提及
的一个