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浦发集团基础设施建设产业战略规划报告
浦发集团基础设施建设产业
战略规划报告
基础设施建设产业战略规划课题组
咨询单位:亚商企业咨询股份有限公司
基础设施建设产业战略规划课题组成员名单
课题组组长:李南涌
课题组成员:(按姓氏笔划排列)
孔祥荣 吴大荣
于萍 罗芳艳
白利民 赵克平
李惠良 侯琦文
吕军 郭亚兵
朱良谱 戚继威
苏小普 魏庆泰
目录
前言 4
一、对浦发集团基础设施建设板块的战略诊断 6
浦发集团基础设施建设板块面临的核心问题 6
浦发集团基建板块当前的主要优势 7
外部环境给浦发集团基建板块带来的机遇 9
外部环境对浦发集团基建板块带来的威胁 11
战略诊断结论 13
二、浦发集团基础设施建设板块的战略定位 15
角色定位 15
战略愿景和使命 15
战略目标 15
业务定位 19
核心竞争力的培育 21
战略转型的风险防范 22
三、浦发集团基础设施建设板块的产业发展模式 23
项目分类运营模式 23
产业协同发展模式 24
多元化投融资模式 25
资本运营模式 27
四、战略实施 28
创新产业组织架构和企业产权结构 28
导入多元化的产权结构 30
建立市场化的经营机制 31
调整当前企业的投资与产业结构,为战略转型做好准备 32
集团的支持是基础设施建设产业战略实施成功的基础 33
附件:课题组赴广州、南沙等地学习考察的报告 34
前言
浦发集团自正式成立以来,作为浦东新区政府的投融资和建设的载体,在浦东新区城市基础设施项目投资和建设方面发挥了重要作用,完成了多项上海市重大工程项目,积累了经验,树立了品牌。长期以来,集团的基础设施建设产业主要依靠建管、浦建、路桥、东大四家子公司来完成,这四家公司各自有自己的特点和优势,同时由于历史原因也存在着许多制约企业发展的不足之处,相互间协同效应发挥得不够,甚至还存在着内部的竞争,使得集团的整体资源优势没有得到充分的发挥。
另一方面,集团也深刻意识到,浦东新区的基础设施建设毕竟具有阶段性的特点;党的十六届三中全会报告《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》(以下简称《决定》)中明确提出:“放宽市场准入,允许非公有资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域”,具体表现在现有基建项目的招投标过程的市场化程度越来越高,今年以来指令性的重大项目日益减少的势头已经开始逐步显现,并且在政府的主导下,浦东新区的项目开始纳入整个上海城市建设的范畴,而在上海范围内集团的基建板块与其它大型基建企业相比明显不具有比较优势。
集团基建板块该何去何从战略规划课题组通过认真学习十六届三中全会的精神,从中总结出对集团基建板块制定发展战略具有非常重要意义的两点决策思路和依据。其一,《决定》中明确提出:“要适应经济市场化不断发展的趋势,进一步增强公有制经济的活力,大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济,实现投资主体多元化,使股份制成为公有制的主要实现形式
”,课题组认为,让公有资本和非公有资本互相融合和交叉、参股持股,这是公有制和市场经济相结合的有效方式,一种所有制是不是先进,不是从形式上看,而是从实际的效果上看,看它是不是促进生产力的发展,促进企业的长期发展;其二,《决定》中明确提出:“完善国有资本有进有退、合理流动的机制,进一步推动国有资本更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域,增强国有经济的控制力。其他行业和领域的竞争中优胜劣汰。发展具有国际竞争力的大公司大企业集团。继续放开搞活国有中小企业”,课题组认为,随着市场化和全球化的进程逐步加快,未来能够长期生存和发展的企业一定是具有国际竞争力的大公司大企业集团,因此我们的战略规划一定要着眼于国内一流、具有国际竞争力为目标,以集团化运作为手段,关键领域国有资本适当退出,实现产权多元化运作,一般领域的中小企业可以完全放开搞活,在市场公平竞争中优胜劣汰。
从客观角度分析,基建产业在集团中一直具有举足轻重的地位,是集团持续发展的基础和保障,因此在集团的可持续发展战略报告中已经明确提出将基建产业作为集团未来发展的四大支柱产业之一。在经过前一阶段详细的内外部调研、咨询和考察的基础上,课题组进行了认真的研究、分析和讨论,一致认为:要成为可持续发展的支柱产业,基建板块只有彻底改变目前的现状,实现战略转型、推行市场化战略、创新产业发展模式、更新产权结构、变革组织体系、转变经营机制。只有真正做大做强基建板块,整个浦发集团才能成为具有国际竞争力的大企业集团,未来的发展才更具有生命力和延续性。因此,在上述背景的前提下,课题组提出以下关于浦发集团基础设施建设产业战略规划报告。
一、对浦发集团基础设施建设板块的战略诊断
浦发集团基础设施建设板块面临的核心问题
浦发集团基础设施建设板块的主要问题揭示
经营模式非市场化
目前主要以承接政府指令性项目为主,以建管公司为例其政府指令性项目占到了全部业务的90%,自主开拓的市场化项目较少。
企业间缺乏协同效应
路桥、浦建等公司市场化运作的步伐逐步加大,诸多环节开始采用市场化招投标方式,造成企业之间相互竞争,协同不足。
投资决策机制、激励机制不完善
企业内部吃“大锅饭”的现象依然有所存在,缺乏良好的激励机制,员工收入无法拉开差距。在投资决策方面,受政府影响较大,下属企业缺乏自主性,且决策流程过于冗长,因此错过了不少有价值的投资和参建机会。
产业经营效率不高
以浦建集团为例,企业资产规模大,而盈利却不高;行政管理机构庞大,来自托管的集体企业负担较大,经营成本居高不下。
缺乏多元化的融资渠道
当前融资主要依靠发行企业债券,银行贷款和具体项目的社会融资,缺乏诸如组建产业基金或寻求投资型战略伙伴合作等更多元化的融资渠道。
非经营性资产比例过高
可经营性资产少,非经营性资产较多,尤其是浦建集团还有不少不良资产,这些资产的存在在一定程度上制约了企业的长期健康发展。
现有的组织架构及管控模式无法发挥出板块协同作战的整体能力
一个公司的组织结构与管控模式必须适合它的发展战略和业务特点,而现有的组织结构与管控模式在一定程度上造成了下属企业间协同效应发挥不充分的局面,缺乏比较有效的分工,责权体系不够清晰,工作中的灰色地带和职责重叠区域依然存在,缺乏合理高效的管控模式,使整个板块的运营处于相对分散的状态。
基建板块产业链各环节核心成功要素
浦发集团基建板块当前的主要优势
优质项目打造自身优质品牌
浦建集团——先后圆满地承建了杨高路、沪南公路、张扬路、金桥立交桥、浦川路、龙东大道、远东大道、地铁二号线龙东路车站、合流污水一期、二期、环南大道、迎宾大道等上海市重点市政工程和川沙大厦等标志性建筑、以总承包身份承建了浦东方米动迁住宅小区和该小区的市政道路工程建设。近几年来先后8次荣获上海市建筑工程“白玉兰”奖和“市政金奖”,远东大道----迎宾大道立交工程荣获98年国家“市政金奖”、2000年国家“鲁班奖”(中国建筑业最高奖项)。2001年荣获全国建筑企业安全先进集体称号,2002年荣获上海市建设金杯奖。
建管公司——先后承担了浦东国际机场南线快速干道(南干线)、张家浜河道综合治理、黎明垃圾应急填埋场、花木行政中心市政配套工程。罗山路延长线、东方艺术中心、外高桥港区四期工程市政配套工程、张江高科市政配套工程、外环线(浦东段)二期工程等60余
项上海市和新区重点工程的建设管理任务。多次荣获上海市市政工程金奖。
东大建材——先后出色地完成了浦东国际机场南干线、花木文化行政区配套、罗山路延长线、张江高科技园区、地铁二号线、浦西及浦东外环线段等一系列重点工程的主要材料的采购供应任务,树立了良好的品牌,扩大了知名度,并先后荣获1998年度“上海市重点工程实事立功竞赛优秀集体”和1999、2000年度的“上海市重点工程实事立功竞赛浦东新区优秀公司”的称号。
路桥公司——先后出色完成远东大道、世纪大道、南干线、罗山路绿化、环东二大道二标段等重点工程,路桥公司承建的工程多次获得“中国市政工程金杯奖”、“白玉兰奖”等奖项。路桥公司多次荣获上海市劳模集体、市立功竞赛优秀科队和浦东新区文明单位、优秀公司、优秀施工企业等荣誉称号。
资质水平较高
建管公司——建管公司、交通建设公司、大禹水利公司目前都是政府项目的代甲方,并且建管公司在今年下半年取得了“代建制”资质。
浦建集团——国家房屋建筑工程施工总承包一级,市政公用工程施工总承包一级、地基与基础工程专业承包