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一、方法发源
精益生产(LP),也称精益制造、优良生产,是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家,在研究日本丰田准时化生产(JIT)生产方式的过程中提出来的,被以为是目前工业界最正确的生产组织系统和方式之一。
1)精,即少而精,不投入剩余的生产因素,不过在适合的时间生产必需数目的市场急需产品(或下道工序急需的产品)。
2)益,即对所有经营活动要有利有效,拥有经济效益。
二、方法核心
LP方式JIT是一种以最大限度减少企业生产所占用资源,降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,是一种理念和文化。
1、LP的实质
LP方式JIT的实质是管理过程,在过程管理中实现零浪费,详尽如以下几点:
(1)人事组织管理优化,精简中间管理层,实行组织扁平化,减少非直接生产人员。
(2)实行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产。
(3)实行生产过程的质量保证系统,实现零不良。
(4)减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费。
(5)最后实现拉动式准时化生产方式(JIT)
2、LP终极目标
LP终极目标是“零浪费”,详尽七大目标以下:
1)零转产工时浪费:将工序品种切换与装置线转产的时间浪费将为“零”或凑近为“零”
2)零库存:将加工与装置相连接流水化,除掉中间库存,变市场预估生产为接单同步生产,将产品库存将为“零”。
3)“零”浪费:除掉剩余生产、搬运、等候的浪费,实现“零”浪费。
4)“零”故障:除掉机械设施的故障停机,实现“零”故障
5)“零”不良:应该在生产的源泉除掉不良,追求“零”不良。
6)“零”阻滞:最大限度地压缩前置时间,除掉中间阻滞,实现“零”阻滞。
7)“零”灾祸:人、工厂、产品全面安全预防检查,实行安全巡逻制度,实现“零”灾祸。
三、方法系统
1、鉴别浪费的方法
鉴别浪费的方法包含质量新老七大手法、增值解析法、价值流解析法、防呆法(FoolProof),
还包含发掘客户需求的QFD工详尽系。
2、解决浪费问题所需的工具与方法
解决生产制造过程中存在的浪费问题所需要的方法工详尽系以以下图所示。
精益生产(LP)方法系统
拉
自
看
标
快
柔
均
全
流
单
IE
动
准
速
性
衡
员
水
元
持
式
动
板
化
换
生
生
生
线
生
续
准
化
管
管
模
产
产
产
生
产
改
时
化
理
理
维
产
善
化
生
护
制
产
生
产
5S管理、目视管理
3、精益6σ
精益6σ(LeanSixSigma,缩写为LLS)是精益生产与精益6σ的有机结合,其实质是除掉浪费,目的是经过整合精益生产与精益6σ,汲取两种生产模式的长处,达到更佳的管理成效。
四、实行重点
LP的实质应用包含众多内容,实行程序和方法工具的角度也因企业和生产方式的差异而不一样。
LP的核心思想出发,为了达到其七大终极目标,一定第一实现生产流程化、生产均衡化、资源配
置合理化。
为了改造传统的生产方式,实现LP,详尽实行步骤以以下图所示。
LP方法工具的应用
选择需改进重点流程,建立样板线
▲经过5S提高现场管理水平
▲实行准时化生产——JIT生产系统
描绘出一个精益远景图
▲坚持6σ质量管理原则,要贯彻于
产品开发和生产全过程
LP
睁开连续改进商议会,实行计划
▲睁开价值流解析
实行步骤
▲现场改造——单元生产
▲进度控制——拉动生产
创办企业文化,转变全员的理念
▲进行迅速换模
▲IE连续改进
推行到整个企业
▲TPM全员生产保全
不停追求完满
五、精益生产常用方法
(一)、单元生产
方式,别名细胞式生产方式,是一种进行小批量生产制造的最正确方案,它经过使用较小型制造设施、工具,有一份或几个工人,在一段较为简单工序内完成装置工作。
1、方法特色
方式不一样于传统流水线生产方式,其设施和工作站以特定的次序摆列,所有生产过程由较少的操作员完成,平常不使用传递带。两种生产方式的比较方以下图。
流水线生产方式单元生产方式
图单元生产方式与流水线生产方式的比较表示图
要达到单元生产的目标,应达到下表所示的各项要求。
单元生产方式的核心要求
改进方面改进措施改进方面改进措施
作业方式对多批量、小批次、多品种生产计划对各工序生产负荷与生产计划安排实
的订单实行迅速变换作业行
作业人员作业人员需具备多种技术实人力资源除掉剩余工作人员
行走动式作业
采纳单元计件薪水
作业指导书
设施布局
建立标准作业程序
空间上以产品为对象进行分类,使加工、装置同种产品的工序在同一封闭厂房进行,形成一个生产单元的工序一体化
作业时间
生产单元
实行各工序段生产节拍同步
生产单元需具备计划、设计、管理等职能,取销金字塔式的组织结构,采纳扁平化管理,使组织实行职能一体
化
生产设施生产设施专用化、小型化
连续改进
睁开连续改进,追求设施产品等故障
单元生产方式,可以填充流水线生产方式的不足,有效地解决生产过程中的6个问题,详尽以下所示。
1)节约不用要的资料浪费,节约设施设施占用的空间,节约人力成本。
2)迅速适应市场需乞降变化,适合多种、小批量、短交期的生产,改变传统生产不易适应市场的问题。
3)解决传统生产中生产线不易改正的问题,提高生产效率和生产柔性。
4)减少生产过程中耗资巨大的运输花费、缩短产品交期、节约工厂的空间、降低库存,提高企业竞争力。
5)解决传统生产方式中大批搬运浪费,能源耗费较大,不易进行物控,不易进行质量管理的问题。
6)为社会培育“多能工”,增强职工的自主性、责任感、成就感,减少了生产作业人员技术单一、待遇低下的问题。
在应用单元生产方式时,生产线布局一定满足以下3种条件。
1)作业人员巡回作业,进行站立挪动作业,制品跟着作业员挪动。
2)生产线逆时针流水线排布,促使职工进行巡回作业。
3)生产线的出入口一定,以利于减少作业人员的空手浪费,并促使生产线均衡。
(二)目视管理
目视管理,是利用文字、图标、看板等形象直观、色彩适合的各种视觉感知信息组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理手段。该方法综合了运用管理学、生物学、心理学、社会学等多学科的研究成就。
1、方法核心
目视管理以公开化和透明化为基根源则,以所有人都能看见和理解的视觉信号为基本手段,推动自主管理和控制。
目视管理核心分为以下7点内容:
1)采纳可视化,色彩化信息;
2)规章制度与工作标准公开化;
3)生产任务与完成状况图表化;
4)与定置管理相结合视角显示信息标准化;
5)生产作业控制手段直观与方便化;
6)物件搁置与运送数目标准化
7)现场着装标准化。
2、适用条件
目视管理适用于作业管理、设施管理、质量管理、安全管理、物质管理等,在企业生产和运营过程中,主要适用于以下6种状况。
1)适用于制造过程中、物料、设施夹具、工作场所、作业人员等工厂因素的管理。
2)适用于生产现场的设施、作业、产品、质量、成本、交期和安全管理等。
3)适用于迅速地传达并揭穿相关工作上的发展状况和发生的事实,直观地判断出生产过程能否正常。
4)有利于使企业实现作业标准化、生产自动化,从而利于异常检讨、原由研究、质量改进等生产质量管理活动。
5)适用于与职工完成共识、激发职工兴趣,并促使职工踊跃参加经营活动。
6)适用于其余生产支持部门的文件管理、业务管理、办公管理等。
3、实行重点
应用目视管理时,应注意以下4点要求。
1)在有必需的环节实行目视管理,不可以将目视管理流于形式化,不可以将简单问题变复杂。
2)现场的作业人员可以经过目视的方式将自己的建议、成就、感想展现出来,与同事们进行相互交流。
3)目视管理应该特别重申客观、公正、透明化,以利于一致鉴别。
4)目视管理中,目视鉴别应该让所有人都能看懂。
(三)、拉动生产
拉动生产,别名拉动看板,是一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方式。它依据下一道工序发出的看板信号,来决定生产时间、生产品种、生产数目以及何时进行生产切换,从而实现除掉过分生产的目的。拉动生产方式中,生产信息的传达依靠“看板”来实现。看板上边写明需要的部件、资料和数目,以及需要的时间、地址等。
1、适用条件
拉动看板主要适用于生产过程中的以下5种状况。
(1)用于降低库存,减少库存占用面积,降低报废风险。
(2)用于提高生产物流的顺畅性。
(3)用于防范过分生产,减少生产浪费。
(4)用于实行目视管理,对生产操作过程进行控制。
(5)用于提高生产灵巧性,以适应计划的改正。
2、拉动生产的实行步骤
(1)数据采集:采集生产流程中的数据,用来计算看板数目。
(2)计算看板数目:依据采集的数据,计算现有的产品容器数目,并依据客户需求、系统不合
格率、生产率和换模时间计算增补周期,最后确定看板数目。
(3)设计看板运转规则:对看板运转规则进行设计,并把各个规则作为任务进行分解,形成实行
计划,并确定执行日期。
(4)全面培训:在运转看板前,对工作人员进行培训,有条件时应该用沙盘演示和实战演练,
保证每个工作人员都认识信号的含义。
(5)启动看板:确认各项目措施能否到位,将看板指示信号设置好,表示生产控制点,确认各个环节已经完美,在拟定好系统变换方案时,开始运转看板。
(6)检查和督查:在看板运转过程中,对运转工作进行检查和督查,在此过程中,重点注意作
业人员能否依据看板信息进行工作。
(7)连续改进:看板顺利运转后,着手对拉动系统进行连续改进,不停降低库存,并鉴别超量
看板,调整看板数目。
3、应用重点
应用拉动生产方式进行生产制造时,一定注意以下3点事项。
1)只生产客户(也许下一道工序)需要的产品,绝不超出客户需求进行生产。
2)只生产客户(也许下一道工序)发出的生产指示进行生产,绝不自行组织生产。
3)拉动生产不过一种控制方法,不可以用来制定计划,只好用来针对实质状况对生产计划进行微调。
(三)、5S管理
5S管理发源于日本,是指整理(SEIRI)、整改(SEITON)、打扫(SEISO)、洁净(SETKETSU)、涵养(SHITSUKE)5个项目,因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。5S管理经过规范现场、现物,创办如数家珍的工作环境。企业实行5S管理,是指从上述五个方面整改环境,训
练职工,增强文明的看法,使得企业中每个场所的环境、每位职工的行为都能吻合5S精神的要求。
5S管理在改进环境、提高作业效率、保障服务质量、创办企业气氛以及创办优异的企业文化等方面成效显着。
5S管理核心
5S管理的定义、目的、实行要领以下表所示。
5S
定义
目的
整理
1.
将工作场所任何东西区
,空间灵巧
分为有必需的与不用要
、误送
的
2.
把必需的东西与不用要
东西明确地、严格地划分
开来
3.
不用要东西要赶忙办理
整改
1.
对整理以后留在现场的
1.
工作场所如数家珍,环境
必需物件分门别类搁置,
整齐
摆列整齐
2.
除掉找寻物件时间
2.
明确数目,有效表记
3.
除掉过多的积压物件
4.
任何人都能马上拿出所需
要的东西,使用后要强者
员恢复到原位
打扫
1、除掉脏污,保持职场内干
、亮丽
净、光明
2、稳固质量
3、减少工业损害
4、责任化、制度化
洁净
将上边的3S实行的做法制度
保持上边3S的成就制度化,定
化、规范化
期检查
实行要领
▲工作场所全面检查▲拟定“必需”和“不用要”鉴别基准
▲将不用要物件除掉出工作场所
▲检查物件使用频度,决定平常用量
及搁置地址
▲拟定荒弃物办理方法
▲每日自我检查
▲前一步骤整理的工作要落实
▲必需的物件明确搁置场所
▲摆放整齐、井井有条
▲地板划线到位
▲场所、物件标示
▲拟定荒弃物办理方法
▲建立打扫责任区(室内、外)▲执行例行打扫,清理脏污▲检查污染源,予以杜绝或隔断▲建立打扫基准,作为规范▲开始一次全企业的大打扫,每个地方冲刷干净
▲落实前3S工作▲拟定目视管理的基准▲拟定5S实行方法▲拟定考评、稽核方法▲拟定奖惩制度,增强执行
▲主管常常带头巡逻,全员重视5S
涵养经过晨会等手段,提高职工文明礼貌水平,增强团队意识,养成按规定行事的优异工作****惯
提高人的质量,使职工对任何▲拟定企业相关规则、规定
工作都讲究认真,长远坚持,▲拟定礼仪守则
养成优异的****惯▲教育训练(新人增强5S教育、实践)
▲推动各种精神提高活动
▲推动各种激励活动,遵守规章制度
2、5S管理的发展
陪同5S管理的广泛实行和经验总结,有些企业依据进一步发展的需要,在5S的基础上又增添了
安全(Safety)的因素,形成了“6S”,此后又增添节约(Save)因素,构成了“7S”,更有好多企业加上了****惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku),形成了“10S”,这些都是从5S中衍生而出,也是5S管理的发展和成熟。
3、5S管理活动实行推动步骤
5S管理活动实行推动步骤以以下图。
(1)建立实行小组:建立以生产经理为组长的5S实行小组。
(2)确定实行目标目标:拟定5S实行目标及目标,并作为活动努力方向。
(3)制定实行计划:实行小组制定实行计划,安排活动日程和实行方法。
(4)教育培训:实行小组组织专家进行5S实行培训,并经过多种门路进行教育。
(5)先期宣传:实行小组组织会议,领导起誓等宣传活动,创办优异气氛。
(6)导入实行:执行现场诊断、掌握单薄环节,进行样板区改进实行。
(7)确定议论方法:依据实质状况拟定适合的考评标准,划分生产地区与办公地区。
(8)评比审查:比较5S实行目标审查,议论5S实行实行成效,依据评比结果实行奖惩。
(9)
检讨修正总结提高:适合更正调整核查标准,对推动工作问题拟定改进方法。
(10)
全面推动5S:进行了更正提高后,按依旧板地区的实行,全面推动
5S管理。
(四)、全员生产维修
全员生产维修(TotalProductiveMaintenance,缩写为TPM),是一种全员参加的生产维修方式,由日本仔70年代提出,其重点在于“生产维修”及“全员参加”,经过建立一个全系统职工参加的生产维修活动,使设施性能达到最优。
1、TPM的核心思想
1)以最高设施综合设施效率为目标。
2)确定以设施一世为目标的全系统的预防维修。
3)设施的计划、使用、维修等所有部门都要参加。
4)从企业的最高管理层到第一线职工全体参加。
5)实行动机管理,即经过睁开小组的自主活动来实行生产维修。
2、重申“全效率”
TPM的目的是最大限度地发挥设施的功能和性能,提高效率,实现“全效率”。“全效率”在于
限制和降低6大损失,以下所示:
1)设施停机时间损失(停机损失)。
2)设置与调整停机损失。
3)闲置、空转与短暂停机损失。
4)速度降低损失(速度损失)
5)残、次、废品损失,边角料损失(缺点损失)。
6)产量损失(由安装到稳固生产间隔)。
3、TPM的实行步骤
企业实行TPM,需重点提高工作技术、改进精神容颜、改进操作环境,详尽实行步骤以下表。
阶段
准备阶段
(制定TPM计划,制造一个适合的环境平和氛)
引进实行阶段
(拟定目标,落实各项措施,步步深入展动工作)
牢固提高阶段
步骤
说明
1
TPM引进宣传和人
按不一样层次进行不一样的培训
员培训
2
建立TPM推动机构
建立各级TPM推动委员会和专业组织
3
拟定TPM基本目标
提出基准点和设定目标结果,成马上间表
和目标
4
制定全局计划,提出口号,使TPM有效地实行下去,
制定TPM推动总计
向总目标迈进,计划主要内容包含改进设施综合效率、
划
建立自主维修程序、质量保证、维修部工作计划表、
教育及培训、提高认识和技术等
5
拟定提高设施综合
选定设施,由专业指导小组协助改进
效率的措施
建立自主维修系统小组自主维修,在5S的基础上实行自主维修
7
维修计划
制定维修部平常维修工作计划,与维修计划自主维修
活动结合,依据小组睁开状况对维修计划进行研究及
调整
8
提高操作和维修技
对操作人员的维修技术进行培训的同时,进行操作技
能的培训
能的培训,分层次进行各种技术培训
建立先期设施管理设施先期管理要考虑维修预防和无维修设计,在设施
9
系统投资规划限度内争取达到最高水平,减少从设计到稳固进行的周期,工作负荷小,保证设计在靠谱性、维修性、经济运转和安全性方面达到最高水平
总结提高,全面实行检查评估TPM的结果,改进不足,拟定更高目标
TPM
:拉动看板运转实行方案(模范)
一、目的:为了保证拉动看板顺利进行,指导现场人员规范实行拉动看板生产活动,提高生产效
率,降低浪费,特拟定本方案。
二、适用范围:本方案适用于生产现场拉动看板的运转实行。
三、职责划分
1、工厂总经理负责拉动看板管理与运转的决策。
2、生产经理负责组建拉动看板实行小组,并领导小组拟定拉动看板运转相关制度与规划。
3、拉动看板实行小组负责拟定拉动看板运转制度与规划,并依据标准要求督查现场实行状况。
4、现场操作人员负责拉动看板运转,并向拉动看板实行小组进行问题反响。
1、后工序发出搬运指示原则
一定由生产线上后工序决定何时何地取用多少零部件,不得由前工序决定。
2、后工序发出生产指示原则
前工序不得随意生产,一定依据后工序发出的生产指示进行生产。
3、合格率100%原则
各工序不接受不合格产品,不制造不合格产品,不流出不合格产品。
4、均衡生产原则
订单进行均匀化办理,制定生产计划时,尽可能实现原资料、人力投入均衡。
5、目视管理原则
看板一定与生产的产品一同运转,做到目视管理标准。6、连续改进原则
连续减少看板数目,促使不合格与生产线停止等问题表面化,从而改进生产效率。
五、拉动看板运转规则
1、该厂生产现场拉动看板采纳卡片作为看板信号载体。
2、看板运转管理详尽要求包含以下4项。
(1)生产过程中,每10个在制品装满1箱,每箱对应一张看板卡片。
(2)每耗费1箱在制品时,本工序作业人员应把该箱在制品对应的卡片马上放回生产线,
示上工序作业人员。
(3)当返回到生产线的卡片数目累计到触发点时,上工序人员马上组织生产。
(4)生产多个产品时,上工序人员应依据达到触发点的先后次序组织生产,若同时达到,则应
马上通知生产主管,由生产主管确认信号并安排生产。
3、产品空箱的挪动规则包含以下2项内容。
(1)、上工序人员生产相应数目在制品并装满空箱后,应将其搬运到在制品存放地区,供下道
工序人员使用。
(2)下工序作业人员将整箱在制品用完后,应将空箱摆回空箱区,留待生产线使用。
4、生产线运转问题办理
(1)若下工序作业人员收到了问题产品,没法马上用于生产吧,则应马上通知上司主管,并将
对应的看板放回生产线,以提示上工序人员进行生产。
以提
(2)若生产过程中,生产线拉动看板运转出现任何问题,应及时通知上司主管及拉动看板实行小组,由实行小组拟定相应办理措施。