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十大著名管理学家及其思想
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彼得•德鲁克(Peter Drucker)
德鲁克的思想 为了准确地了解“现代管理之父”彼得•德鲁克(Peter Drucker)在过去60余年中对 世界的贡献,我愿意和大家一起分享我阅过彼得•德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是 什么?》一文。
这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上,并有他的亲笔签名。 我认为我最重要的贡献是什么?  
——早在60年前,我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能;   ——管理不仅是“企业管理”,而且是所有现代社会机构的管理器官,尽管管理一开始将注意力放在企业;   ——我创建了管理这门学科;   ——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;
尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。   作为一种实践和一个思考与研究的领域,管理已经有了很长的历史,其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科,其开创的年代应是1954年,彼得•德鲁克所著《管理实践》的问世,标志着管理学的诞生。彼得•德鲁克创建了管理这门学科,并精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。”  德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年,德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。
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彼得•德鲁克(Peter Drucker)
这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理:任务、责任、实践》。
据此,我们可以把管理诠释为:管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是,当我在这本书中搜索“责任”这一词条时,发现该书索引中有多达36处谈到“责任”,而竟无一处谈到“权力”。 
◆“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力,而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外,决不能再多要一点。”在德鲁克看来,管理当局只有在它进行工作时才有职权(authority),而并没有什么所谓的“权力”(power)。 ◆德鲁克反复强调,认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求,要求他们真正能胜任工作,要求他们认真地对待自己的工作,要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。  ◆责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求,那是没有用的,而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的,他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。  ◆要使员工承担起责任和有所成就,必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外,确保自己的目标与整个团体的目标一致,也是所有成员的责任。必须使工作富有活力,以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此,进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。
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迈克尔•波特(Michael E. Porter)
波特的思想 作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威,迈克尔•波特(Michael E. Porter)可称 作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。
迈克尔•波特对于管理理论的主要贡献,是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其 经典著作《竞争战略》中,他提出了行业结构分析模型,即所谓的“五力模型”,认为:行业现有的竞 争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁 新进入者的威胁这五大竞争驱动 力,决定了企业的盈利能力,并指出公司战略的核心,应在于选择正确的行业,以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 
中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中经济学家谢国忠的说法,中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段,已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样,成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因,中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节,企业的模仿者过多,产品与服务过于同质化,从而形成无奈的竞争格局。
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加里•哈默尔(Gary Hamel)
哈默尔的思想 加里•哈默尔(Gary Hamel)是 Strategos 公司的董事长暨创办人,也是前伦 敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师,被《经济学家》誉为 “世界一流的战略大师”。 
1990年,加里•哈默尔和普哈拉(C. K. Prahalad)在《哈佛商业评论》上发表《企 业的核心能力》。他认为和顾客所需要的最终产品不同,核心产品是企业最基本的核心 零部件,而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说,企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉,但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势,需要一定的条件。 
在另一本著名的著作《引导革命》中,哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术,而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念,并将概念转为现实的企业核心竞争优势。 哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力,中国企业尤其要重视这方面的学习。WTO之后,中国的企业面临巨大的竞争压力,从更深的层次上说,这实际上是一种核心竞争力的竞争,如何定位企业的核心竞争力,是企业创造竞争优势的前提;在合理定位核心竞争力之后,则是如何发挥这种核心竞争力,在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光,哈默尔的战略思想无疑很有指导意义:在具体的战略选择上,人们多关注技术上的创新,哈默尔则认为,概念上的创新要优先于技术上的创新,概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。
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克莱顿•克里斯坦森(Clayton Christensen)
克里斯坦森的思想  克莱顿•克里斯坦森(Clayton Christensen)是哈佛商学院的工商管理教授,他不仅是 个杰出的管理学者,而且是身体力行的管理实践者。 克里斯坦森在研究中发现,许多优秀的 企业——曾经被人们崇拜并竭力效仿——最终却在市场和技术发生突破性变化时,丧失了行 业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策,都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的 时候做出的。  
克里斯坦森提出了一套突破性创新原则,主要内容是: 创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门,不受主流客户的左右,而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。 把实现突破性技术商业化的责任,下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织,从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断,因此要有计划地学习所需要了解的东西。组织潜能(组织运行程序和价值观)的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷,并创造一种新的潜能来解决新的问题。 密切关注市场趋势,了解主流客户如何使用产品,才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。  这一管理思想对中国经理人有三个主要意义: 1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。  2 被广为接受的良好的管理原则,实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断,什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则,什么时候采用其他原则更合适。  3 在突破性创新原则的指导下,企业管理者可以同时做好两件事情,一方面保证企业近期内的健康运行,同时动员足够多的资源,关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。
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汤姆•彼得斯(Tom Peters)
彼得斯的思想  “市场变得像时装、流行色一样不可捉摸,产品更新必须跟上这个‘毫微秒’时代。 ”被《财富》和《经济学家》誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学企业管理学博士 汤姆•彼得斯(Tom Peters)如是说。  
彼得斯认为:成功的企业各具特色,但其成功经验却都浅显平常,人人皆知,没有什么“新式武器”。他主张面向市畅面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转,而且要把顾客当成有血有肉的人,热爱顾客,满足顾客越来越特色化的特定需求,对顾客偏好的变化迅速做出反应,一切以顾客的感觉为依归。 客户服务的思想已经在中国企业中受到重视,这一思想也将成为中国企业生产销售的主导思想。 中国的市场已不再是过去的需求单一的市畅顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营活动时,从顾客角度出发,秉承顾客至上的信念进行决策,最大程度地满足顾客需求,实现企业增长。 竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中,产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将成为竞争的关键,企业的客户服务做得越好,越有可能在激烈的竞争中占上风。 全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”,而未来销售时代将是与顾客合作的时代,要合作,就要和顾客站在一起,为了顾客的利益销售,达成统一的目标,统一的战略,共同分享回报。
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亨利•明茨伯格(Henry Minzberg)
明茨伯格的思想 亨利•明茨伯格(Henry Minzberg)是加拿大著名管理学家,其管理思想也主 要体现在组织管理和战略管理方面。 组织管理学方面,明茨伯格的主要贡献是对于 经理工作的分析,《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。
明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用,指出经理在工作中担任的10种角色: 挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动,并在此基础上将经理的类型分为:联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。 目前,中国职业经理人队伍还处在初创期,职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下,明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析,非常有助于职业经理人认清自己的价值。同时职业经理人应依据自己的工作特点,准确定位自己的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用,经理在信息方面的角色发生了较大的变化,监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。
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詹姆斯•柯林斯(James )
柯林斯的思想 詹姆斯•柯林斯(James )曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖,先后任职于麦肯锡公 司和惠普公司。《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。 
“造钟,而不是造时”。柯林斯指出,“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。 他们主要致力于建立一个时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非致力于高 瞻远瞩领袖的人格特质,而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质,他们最大的创造物是公司本身及其代 表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制,使得公司能靠组织 的力量在市场中生存与发展,而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规 范,企业必须越来越依靠一个好的机制,包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。  “利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”,《基业长青》中写到,“利润是生存的必要条件,而且是达成更重要目的的手段,但对很多高瞻远瞩的公司而言,利润不是目的,利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样,这些东西不是生命的目的。但是,没有它们,就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里,更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说,“利润之上的追求”不明确、不具体,动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观,这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。 “自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现,“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中,只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化,更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看,内部经理人容易接班,相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力,使得“自家的经理人能成长起来”。
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