文档介绍：公司改革
方案之七
上海理光传真机有限公司
组织体制结构方案建议
策划设计:专家组
上海三元企业管理有限公司
2001年12月20日
目录
第一部分:现行组织体制 1
第二部分:现行组织体制的问题 3
第三部分:改革与改善的具体建议 4
一、建议本部长与部长合并,总经理以下全部取消副职,实行单职制 4
二、强化公司管理功能,设计划财务部、信息中心、人力资源部和综合管理部四个管理部门 4
三、取消经营本部编制,统有销售公司负责,建立地区经理制 6
四、取消资材部,成立物流公司 7
五、建议成立企业服务中心,进一步剥离辅助人员 7
六、改善现场管理体制,取消本部长制,成立生产工场制,建立工场长负责制 8
七、改善开发中心的管理方式 8
八、建议PCB事业部,对外独立 8
第四部分总体改革与组织体制改革的系统思考 15
一、企业诊断报告 16
二、企业发展战略 17
三、组织体制改革 19
四、财务管理改革 21
五、人事制度改革 22
六、分配制度改革 23
七、企业信息系统改革 24
第一部分:现行组织体制
上海理光的现行组织结构职务系列共分六个层次,11个级别,依次为总经理、副总经理(第一个层次)、本部长、副本部长(第二个层次)、部长、副部长(第三个层次)、课长、副课长(第四个层次)、首席系长、系长(第五个层次)、管理职员(第六个层次),,共分为11个管理层次,课长以上的人员总数为 47人,管理人员共有231人,% 人,具体组织结构图见附图:
第二部分:现行组织体制的问题
根据当今社会发展的大趋势,逐步通过现代化信息技术应用向组织体制扁平化发展。现行组织体制存在的主要总是分析如下:
管理层次较多,可以减少管理层次;
现行的开发中心、经营本部、管理本部、生产本部,四本部制未能解决突出企业管理功能;
销售体制需改善,主要问题是离客户太远,控制功能弱,市场开发力度不够(详见附件调查报告);
信息分散,未能为经营决策层服务为重点,建立总经理决策支持系统;
技术与产品开发辅助不适应公司长期发展的需要,应进一步加强;
生产作业组织也需要进一步改善,建立保障体制。
第三部分:改革与改善的具体建议
一、建议本部长与部长合并,总经理以下全部取消副职,实行单职制
见组织机构图。
二、强化公司管理功能,设计划财务部、信息中心、人力资源部和综合管理部四个管理部门
各部门的职责与业务如下:
部门
主要职责
备注
计划财务部
1、全面预算管理2、企业目标管理3、资金筹措与现金管理4、成本核算与管理5、投资与融资管理6、结算中心的功能
信息中心
1、IT规划/推进,资源管理2、应用系统改善、开发3、用户支持服务4、电子数据管理:安全、权限等5、设备管理维护6、资产管理
人力资源部
1、人事档案2、资格制度3、竞聘上岗管理4、分配制度与用工制度5、人才招聘与培训6、职务系列与企业功能管理
综合管理部
1、品质保障2、公司总务3、其它除各部门业务外的公司业务
总经理
上海理光传真机有限公司组织机构改革设计
企业经营管理委员会
副总经理
计划财务部
人力资源部
信息中心
综合管理部
工场长
理光办公设备公司
物流管理公司
理光销售总公司
技术开发中心
企业服务中心
生产三课课长
生产二课课长
生产一课课长
生产保证课长
设备课长
自主管理委员会
5S委员会
TQC委员会
TPM委员会
安全环境委员会
三、取消经营本部编制,统有销售公司负责,建立地区经理制
现代企业的营销方式发展的大趋势是:从主要依靠经销商代理的方式向以地区经理不断开发市场,管理与重组经销商,向最终靠跨国公司全部委托制方式发展。
为此建议:
取消经营本部,成立上海理光销售总公司,实行模拟法人制,成为利润中心。管理重心下移,精简现有上层管理人员,强化中间力量,建立地区经理制,以品牌战略开发市场,服务功能向用户倾斜。
取消销售管理课,储运业务合并到物流公司,合并销售一课二课,成立综合管理课,人员从15人减到5-6人,建立销售信息网络,形成经销商、客户、资金、市场、物流等综合管理与控制功能。
建立地区经理制。在当地聘请地区经理,经统一培训后上岗。制订品牌形象标准(如十大管理、八项服务、七个统一等)。地区经理在销售总公司总经理直接领导下工作,主要职责:
管理经销商,对经销商进行资信评估,制定经销商资信评估标准。
不断开发市场,寻找新的经销商
管理与控制经销商到用户的单向环节
收集与管理客户信息
组织地区维修代理业务的开发与管理
各地区经理配备计算机与公司信息中心联网,实