文档介绍：宝洁公司为什么会成功?是深厚的对市场的了解功夫,体贴入微的消费者需求的把握,新技术和新方法的大量使用,构思独特的广告之术,高效快速的销售执行,大量准确的消费者沟通,审慎的产品推广计划,以及周到的售后服务;当然更包括企业的准确的目标,全员共识的战略,先进的企业文化,核心价值观,以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。尽管大量的书籍和管理案例都有著述,这里将是亲历其中的经验所得。当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部,全国共分为四个销售区域,即华南,以广州为区域中心;华北,以北京为区域中心;华东,以上海为区域中心;西部,以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心(Regional Distribution Center),并有相应的后勤,财务,人力资源和营销行政人员。销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任,1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程,于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任,如北方区经理崔广福先生,系北京大学国际政治系毕业,是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一,他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统(Distributor Business System)的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升,这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统,为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳,这也是整个分销商管理系统的数据库基础,以后的分销商一体化系统(Integrated Distribution System)和高效分销商补货系统(Efficient Distributor Replenishment)都以此系统为基础。华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后,和崔广福先生同年加入宝洁公司。他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目,即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。这次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装,这大大节省了包装,储存和运输的成本,大大提升了产品的竞争优势。
在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商,这些分销商大多设在地级城市里,如青岛,武汉,哈尔滨等。根据宝洁公司生意规模的大小和分销商的资源,有的城市同时有两个或更多分销商。所谓分销商,他与传统意义上的经销商和批发商不同,他除了需要承担销售和回款等传统职能外,还需要承担分销的职能,即将产品尽可能广的卖到区域内可以接触到目标消费者的地方,使消费者便于购买到该产品,这些渠道常常是零售终端,批发市场,夫妻店也包括一些特殊渠道,如企业客户,酒吧和洗浴中心,美容美发店等。在宝洁公司1998至1999的财政年度的80亿的销售里,分销商承担了80%多的份额。
回款是指有些企业是以代销的形式销售商品,销售商品并不立即结款,而是打欠条,以后定期结款,业务员拿回来的钱就叫回款。或者企业销售商品直接结回来的钱也可叫回款。
回款是做业务的核心工作之一,也是企业生存、发展的要素之一,只有不断提高回款质量,不断提高业绩,企业才能健康发展,自己才能快速进步
在1999年,宝洁公司也面临了极大的挑战。洗发水方面,联合利华的夏士莲品牌的推出获得了极大成功,同时舒蕾在终端的攻坚战中也获得了极大的市场份额;洗衣粉方面,雕牌,巧手,奇强,以及奥妙等大量攻城掠地,使汰渍和碧浪以及宝洁公司众多的合资品牌损失了大量的市场份额;纸品方面,护舒宝品牌面临安尔乐,娇爽,舒而美的竞争而节节败退;舒肤佳生意发展缓慢。同时,单纯的分销商渠道也面临挑战,一方面,国际连锁超市大举进入中国,其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意,而部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功能;另一方面,大量的分销商存在,他们的覆盖区域狭小甚至重叠,常常发生窜货,分销商利润下降甚至负利润,分销商自身的发展战略短识,生意规模较小等,迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。在这种背景下,宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整:首先,取消销售部,代之以客户生意发展部(CBD),全面负责客户生意的发展及服务工作;接着打破四个大区的运作组织结构,改为分销商渠道,批发渠道,主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来,将批发渠道并入分销商渠道,合并成为核心生意渠道。这种按照渠道建立的销售组织,可以使渠道员工集中精力研究该渠道的运作,成为顾问型行销专家,同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。此时的分销商的功能也相应发生改变,宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念。全国的分销商数目大大减少,由原来的300多个减少到100多个,减少一半。现存分销商的覆盖区域大大增加,有的客户甚至覆盖了整个省,如