文档介绍：1目的
本办法规定了工程项目的管理过程及管理办法,保证项目实施的质量。
2适用范围
本办法适用于公司工程项目的实施及参与项目实施控制的部门和人员。
3术语和定义
本办法采用GB/T19000:2000标准和《质量手册》中的术语和定义。
4 职责
项目经理
领导项目组进行项目的实现策划、安装、联调、运行和验收,协调客户的关系,解决遇到的具体问题;负责监控系统安装、联调、运行的整个过程,对关键性问题进行决策;对项目实施是否符合质量体系的要求进行跟踪。
项目组
进行项目的实现策划、协助客户完成系统安装准备,负责实施系统安装、配置和调整应用环境和测试环境,测试厂商安装的硬件设备,安装应用软件并作测试和修改,进行系统联调和系统运行,使应用系统达到最佳性能。
、商务部门
收集市场信息,识别顾客要求。负责协调客户、厂商和供货商等各方关系,进行非公司产品的商务、为项目组提供必要的支持。
质量管理部门
组织公司项目立项报告、项目总体计划、实施方案、项目阶段计划和报告、项目结项报告的评审。下达项目委任书,使项目产品的可测量特性、达到的项目目标、进度计划、质量计划等形成文件。工程项目实施的监督、考核;
5工作程序
项目管理划分成如下两个阶段:
项目启动阶段:在进入具体项目实施之前为确定客户需求和制定满足客户期望、可履行的项目方案所花费的时间。
项目实施阶段:在了解客户需求并获得用户确认后为实现项目的具体要求所花费的时间。
项目启动阶段
启动
合同\协议签订后,由市场部门项目负责人组织召开项目协调会,根据项目的具体情况,参加人员来自市场部、技术支持部、商务部、工程服务部、产品研发部、质量管理部。建立最初的项目小组。
项目移交(工程)清单应包括但不限于以下内容:
合同/协议;
招/投标书;
技术交流文档;
项目(阶段)总结报告;
市场部门项目负责人做项目情况介绍,协助项目小组确定客户的需求和期望,并从用户处得到确认。
结合用户地需求,充分考虑项目实施地限制条件和风险,评测项目的资源需求,将用户的需求转化为具体的解决方案,并从用户处得到确认。市场部门项目负责人负责将最终会议结论形成《项目立项报告》,提交公司主管副总经理审批。
《项目立项报告》通过评审,质量管理部下达《项目委任书》,指定一名项目经理,确定《项目总体计划》编制与评审的时间。
项目计划阶段
项目经理负责在限定时间内编制《项目总体计划》。《项目总体计划》的内容包括以下内容:
项目的目标
资源配置
工程进度
风险对策
质量计划
项目质量计划的编制按照《项目质量控制程序》的要求执行。
质量管理部门依据《项目委任书》中确定的时间组织《项目总体计划》的评审,评审人员包括:质量管理部门、工程部门及相关的市场与研发部门,项目管理部门负责填写并保存项目总体计划《评审报告》。
如项目经理未能在限定时间内完成项目总体计划的编制,需距限定日期至少提前3工作日向质量管理部门提出延期申请,延期申请的内容包括且不局限于:
作进行状态与评估
延期原因
解决方案
新的日程表
《项目总体计划》的实施跟踪与修改
质量管理部门根据评审后的《项目总体计划》,进行实施跟踪与控制。
《项目总体计划》在执行过程中需要进行修订时,需在变更前三个工作日向质量管理部门提交“更改申请和验证表”及修改的计划内容。由质量管理部门重新组织评审。
每次评审都应留有记录,所有评审不能通过的,必须进行修改,修改后须重新进行评审。
按照《项目实施程序》的要求执行。
在工程完毕后要向局方进行移交,交付局方的资料有:《交接书》、《验收报告》、《测试报告》(包括《竣工报告》、《测试项目》),其内容包括工程优良如否、设备定位图、硬件版本、软件版本、故障报告、局数据备分等。
资料回公司后在向质管部移交。公司也可以随时对返回资料进行抽查,检查局数据的制作是否规范等。交接完的局纳入正常的服务范围。
文档的管理按照《文档控制程序》的规定执行。
、商务部门根据项目计划的结果,协调客户、厂商和供货商等各方关系,按照《采购控制程序》、《物流控制程序》的要求执行。
项目的监督与控制
在项目的各个阶段之间耸立着决策之门,决策之门不打开,项目不能进入下一个阶段。
项目负责人在每个阶段结束之后提交阶段报告,质管部组织进行阶段评审,报主管负责审批。
评审结果:
不可行,项目取消;
存在问题,修改后重新评审,修改时间在评审记录中明确限定;
评审通过,决策之门打开,进入下一阶段。
除了