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机密
北京***管理咨询公司
二零零五年三月
项目总总体计计划安安排
第1-20天
14/1-2/2
第21天
3/2
第一阶阶段汇汇报
资料搜搜集、、访谈谈,《《新长长江置置业内内部管管理诊诊断报报告》》《新新长江江置业业调查查问卷卷分析析报告告》
《组织结结构、岗岗位设计计报告》》《管管理流程程设计报报告》
《岗位说说明书》》《薪薪酬、考考核、培培训管理理制度》》《人人力资源源规划设设计方案案》
第二阶段段汇报
第22-48天天
21/2-19/3
第49天天
20/3
内部管理理诊断阶阶段(21天))
第50-69天天
21/3-9/4
第70天天
10/4
第71-77天天
11/4-17/4
辅导
实施
第三阶段段汇报
组织设计计与流程程设计((28天天)
组织框架架研讨18次
岗位设置置研讨6次
流程研讨讨6次
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导读
组织设计计的原则则
管理体系系的分析析
大项目部部运作方方式设计计
组织结构构、部门门及岗位位职责
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组织变革革的动因因
以市场为为导向,,提高企企业管控控能力
内部问题题
企业处于于初创走走向管理理规范化化阶段
项目管理理滞后
市场环境境
新的土地地供给政政策缩小小了利润润空间
新的金融融政策提提高了行行业门槛槛
行业集中中度增加加,竞争争日益激激烈
战略导向向
单项目向向同城多多项目运运作转型型
实现跨区区域发展展
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新长江的的基本战战略是专专业化、、差别化化和区域域化
专业化
集中于房房地产业业;专注注于高中中档写字字楼、商商业楼和和住宅市市场
差别化
追求卓越越的产品品功能、、产品质质量和物物业服务务
先立足本本地后区区域扩张张
本地市场场积累资资源与能能力,逐逐步向外外地扩张张
目的:
集中力量量创造竞竞争优势势
目的:
建立高品品质、高高科技和和优质服服务的品品牌形象象
目的:
寻求更广广阔的发发展空间间,壮大大企业实实力
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新长江也也明确提提出了未未来置业业公司的的发展方方向
价值
时间
第一阶段段
夯实管理理,培育育核心竞竞争力;;同城多多项目管管理模式式从摸索索走向成成熟
第二阶段段
异地移植植成功的的项目
管理模式式,扩大大规模
和范围
第三阶段段
“立足武武汉,走走向全国国”
置业成为为房地产产行业里里
著名的大大型控股股集团
近期
中期
远期
2005
………
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诊断中我我们发现现。。。。
企业处于于从创业业向规范范化转型型的阶段段
公司缺少少系统的的计划管管理体系系,工作作目标任任务分解解粗放,,可执行行性差
缺少科学学合理的的运作流流程
部门和岗岗位职责责不清、、权限不不明
人力资源源管理基基础薄弱弱,缺少少科学的的薪酬、、考核体体系
项目管理理模式已已不适应应发展要要求
项目开发发价值链链各环节节价值挖挖掘不足足
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为此我们们需要着着力解决决的关键键问题是是:
完成企业业从创业业到规范范化管理理的顺利利过渡
搭建计划划管理体体系的组组织平台台,突出出对各级级工作目目标任务务的科学学分解和和监督落落实
优化企业业的管理理和业务务流程,,提高流流程执行行的效率率和效果果
明确部门门和岗位位职责,,使得各各司其职职,各负负其责
强化人力力资源管管理,建建立科学学的薪酬酬、考核核管理体体系
根据战略略发展要要求,重重建项目目运作管管理体系系,
强化对项项目开发发价值链链上各环环节价值值的挖掘掘,塑造造哑铃型型价值模模式
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要确保组组织能健健康运行行,必须须遵循基基本的原原则
权责利对对等
每一管理理层次、、部门、、岗位的的责任、、权力和和利益都都要对应应
市场导向向
组织设计计应该保保证新长长江由项项目建设设导向转转变为市市场导向向
有效管理理幅度
管理人员员直接管管理的直直接下属属人数应应在合理理的范围围
灵活性
保证对外外部环境境的变化化能够作作出及时时、充分分的反应应
专业分工和协作作原则
兼顾专业管理的的效率和目标、、任务的统一性性
执行和监督分设设
保证监督机构起起到应有的作用用
职责明确
避免多头指挥和和无人负责现象象
以企业管理模式式和业务取向决决定组织结构和和功能的设置,,并且组织的设设计应保证战略略、经营目标、、管理效率的有有效实施
精干高效
在保证任务完成成的前提下,应应力求做到机构构简练、人员精精干、管理效率率高
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新长江组织设计计要考虑的因素素
适应目前公司的的现状(人员素素质低、管理基基础薄弱)
成本控制的需要要
项目管理能力的的培养和提升
适应公司科学化化发展需要,有有较好的前瞻性性
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