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摘要:由于国家安全等方面原因,科研院所市场化进程相对迟缓,长期处于重技术而轻管理的状态,但随着军民整合理念的提出以及企业化改制的深入,在可预见的未来其经营管理能力势必会受到极大的挑战。在即将到来的激烈的竞争面前,科研院所急需转变原有重行政轻管理的运营模式,迫切需要建立一种全面、可量化的评价激励机制。EVA作为经营形成的“经济”利润,与会计利润相比更能客观的反映被考核部门的业绩水平。试图探讨基于EVA的平衡计分卡绩效评价模式在经济转型过程中的应用前景,旨在促进建立起科学规范的绩效评价体系,达到不断提升企业价值的经营目标,实现科研院所转型期的平稳过度渡。
关键词:EVA;平衡计分卡;绩效评价
中图分类号:F23文献标识码:Adoi:.1672-
1研究背景
经济增加值(EconomicValueAdded)理论渊源出自于诺贝尔经济学奖获得者莫顿·米勒和佛朗哥·莫迪利亚尼,并于1991年由美国人贝内特·思特三世在其著作《探寻价值》首次命名并系统地阐述。2010年以来,全球经济进入“后危机”时代,国资委适时引入EVA指标作为考核中央企业业绩的核心指标。作为一种综合的业绩评价指标,EVA克服了传统利润指标的片面性的缺陷,能够比较准确的反映公司价值创造能力,成为传统业绩指标体系的重要补充。本文意在探讨一种普适的业绩评价方法,不仅停留在科研院所管理转型阶段,更为重要的是为企业和众多利益相关者带来适用的评价理念以及提供价值创造的新途径。
2科研院所绩效评价现状
现行绩效考核制度的目标是:科学评价团队与员工绩效,形成有效的激励与约束机制,进而引导企业各项经营活动。绩效考核体系分为部门绩效考核和员工绩效考核,部门绩效考核适用于内部单位和代管企业,员工绩效考核管理适用于除本单位领导人员以外的所有员工。目前考核多以收入、利润、新签合同額、“两金”等为主要指标,从表面看,现行体系有着明确的考核目标与考核标准,数据的来源令人信服,考核结果也做到了奖惩分明,但该体系存在着一些问题。
由于科研院所长期处于资源垄断环境当中,现行考评体系重视财务数据而忽略非财务数据。单一的把完成经济任务、实现营业收入和利润指标作为核心指标,忽略了未来利润与市场空间潜力,缺乏在客户、员工、管理能力提升等方面的量化数据,久而久之会造成企业的经营变为短期行为,缺乏长远规划。
以会计利润作为考核指标,没有考虑资本成本,无法真实反映被考核部门价值创造能力。对资本成本的忽视,还将导致资源使用者不重视资产的有效利用,引起资源浪费,最终产生不符合公司长期利益的企业行为。
3应用EVA的必要性
之所以造成上面的现象,主要是因为目前的绩效评价制度是以账面财务数据为基础,具有一定的不完善性,为了适应管理转型需要,公司需要进行绩效评价体系变革,建立一个符合现代管理需要的绩效评价体系。本文拟通过引入基于EVA的平衡计分卡进行绩效管理升级,激励经理人在充分考虑资本成本的基础上,提高经营管理水平。
使用EVA替代会计利润,可以促进被考核部门充分考虑资本成本,不仅能激发管理人员降低资本占用的主观意愿,更有利于高级管理人员评价责任业绩。
EVA能够充分体现资本保值增值的经营业绩,只有净利润能够弥补全部资本成本(EVA>0),才能说明被考核部门创造了价值。另外采取相对比率法(EVA/投入资本)这一比率横向比较不同部门间的资本运用情况,能够反映综合管理水平的差异。
EVA的使用,为决策管理提供了一种新思路。可以依据EVA值从高到低对部门进行排序,适度减少EVA值较低的部门的资本投入,增加EVA值较高的部门的资本投入,促进各项业务最大潜能的发挥,取得更高的资本回报。
4基于EVA的平衡计分卡的构建
现代管理学之父彼得·德鲁克说过,没有评价就没有管理。在被考核部门开展基于EVA的企业业绩评价体系构建,是一项带有尝试性的工作。
基于EVA绩效评价体系构建的基本原则如下:
(1)整体性原则。随着战略重心从规模扩张转向价值创造,从短期行为转向长期行为,鉴于EVA指标的综合性,其在绩效评价体系中的地位愈发重要,促使绩效管理重心从利润导向转向价值导向。这一改变,确保各级部门以组织整体价值最大化为工作出发点,维持部门利益、部门战略与整体利益、整体战略的平衡。
(2)实用性原则。该体系用于组织内部各级部门的绩效管理,为价值链持续优化提供科学的参考依据。通过EVA值与EVA资本投入比率,评价各部门贡献度与资本使用效率。
(3)动态性原则。针对组织发展阶段的不同设置差异化的资本报酬率,动态调整EVA指标在绩效评价体系中的权重,客观反映符合实际情况的经营业绩,更好的服务于组织战略管理。
(1)指标体系结构。
本文讨论的评价体系以EVA为核心,兼顾财务指标和非财务指标,致力于推进公司的发展改革,不断提升生产效率和经济运行质量。指标框架如表1所示。
(2)指标体系权重及分值设定。
权重反映各指标在评价系统中的重要程度,权重值越大,重要性相对愈大。因此,合理确定各指标权重是确保评价体系科学性的核心问题。本文采取主观赋权法,对财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学****与成长维度赋予权重,分别为60%、15%、15%、10%。本文基于EVA對被考核部门从财务视角设置的指标中,加大了EVA、△EVA的关注力度,它们所占的权重也相应的高于其他指标。财务视角设置的指标及权重如表2所示。
5应用EVA应注意的问题
EVA比起其他的业绩考核指标更加注重投资回报,与传统的绩效评价指标相区别,它同时考虑了企业的债务资本成本和权益资本成本。要想成功地运用EVA,就应该克服EVA绩效评价体系在应用过程中可能会遇到的阻力和问题,否则可能会导致新体系的失败。
一个公司的发展战略决定了它的发展方向。在制定部门级发展战略时,要以“价值管理”为核心,紧紧围绕公司战略展开。企业管理的目标是组织整体价值最大化,并通过科学的战略制定,合理的战略分解,战略执行,使每一个被考核部门都行动起来,支持组织使命的实现。
在转型过程中突破传统的管理方式是科研院所的必然选择,将管理层转变为“准所有者”是被考核部门实施EVA的必要条件。当然,管理层并非真正的所有者,而是通过基于绩效评价而制定的奖金计划,促使管理层主动站在所有者的角度来考虑问题。
要想使EVA在企业内部得到高度的认可,就必须将价值创造的理念转换成为企业文化里的主要价值核心,这个核心也将成为改变企业管理行为的催化剂。
参考文献
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