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***管理咨询公司
二零零四年二月
导读
总部组织结构建建议方案
推荐方案的部门门职责建议
关键部门关键岗岗位设置建议
关键流程建议
组织设计的原则则应该包括目标标突出性、一致致性、统一性,,管理界定层次次性、有效性,,责权利相匹配配……
基本
原则
任务
目标
精干
高效
分工
协作
统一
指挥
执行监督相结合
责权利
相结合
有效
幅度
集分权
相结合
稳定适应相结合
组织结构通过协协调和控制实现现对资源能力与与各项业务的合合理配置,从而而取得组织的竞竞争优势,最终终实现战略目标标和意图;
杰出公司的战战略来自于三三角形各边的的力量:优良良的而不是普普通的资源,,在具有吸引引力的行业处处于强有力的的市场地位,,以及行之有有效的管理机机构
以
实
现
协调
控制
竞争优势
各种资源
组织结构
各项业务
公司战略三角
公司战略
特车公司成立立初期,根据据总部定位,,特车总部的组组织结构纵横横建议如下,方案(一))
总体战略规划划设计和管理理(含
兼并重组运作作规划)
纵向和横向军军品、民品的的市场开发
整车产品的开开发
纵向、横向军军品及民品项项目的计划、、组织、协调调、控制管理理
技术质量、技技改技措管理理
制度、企业文文化建设、行行政后勤管理理、法律事务务
高层管理人员员
市场营销中心心
综合管理部
信息管理部
项目管理部
新产品开发部部
人力资源部
财务中心
发展规划部
技术管理部
设计分部
设计中心
生产管理部
开发模块
职能模块
各研究室及下下属实验室
直辖生产单位位的生产管理理、下属单位位生产协调管管理及物资采采购管理
财务会计管理理、资本运营营
人力资源管理理
信息系统管理理
运作模块
纵向、横向军军品及民品的的设计研制以以及各专业的的发展规划、、基础研究
开发模块负责责特车公司战战略制定、市市场开发、新新产品研发,,发挥龙头作作用,带动其其他模块发展展
高层管理人员员
市场营销中心心
新产品开发部部
发展规划部
开发模块包括括发展规划部部、市场营销销中心、新产产品开发部三三个部门,在在特车公司完完成兼并重组组、组建成立立的初期,将将发挥龙头作作用,引领整整个特车公司司的发展方向向。
发展规划部进进行特车公司司起步后的总总体战略规划划设计和管理理,由于整合合特车产业链链的过程与公公司的成立同同步开展,兼兼并重组的规规划和运作也也是此部门的的工作重点之之一;
市场营销中心心负责纵向和和横向军品、、民品的市场场开发,公司司的市场职能能集中于此,,其主要任务务是结合特车车公司未来战战略规划,大大力开拓横向向军品市场,,进行民品市市场全面进入入准备和尝试试性开发,同同时负责原有有纵向军品任任务的相关事事务;
新产品开发部部负责整车产产品的开发,,包括市场调调研、产品定定位、整车总总体方案设计计,寻求自身身技术特点和和市场需求的的最佳结合点点。
运作模块是公公司价值创造造过程的关键键环节,担当当着重要的职职责
设计中心
生产管理部
设计分部
技术管理部
高层管理人员员
项目管理部
各研究室及下下属实验室
运作模块包括括项目管理部部、设计中心心、技术管理理部、生产管管理部四个部部门,是特车车公司的技术术设计、生产产管理的运作作核心,完成成特车公司实实际产品的生生产过程。
项目管理部负负责纵向、横横向军品及民民品项目的计计划、组织、、协调、控制制管理,打破破原来项目管管理双头指挥挥的模式,建建立所有产品品的项目管理理制,将责任任和权力集中中于此,同时时建立了项目目之间协调沟沟通的平台;;
设计中心负责责纵向、横向向军品及民品品的设计研制制,是研发后后的具体产品品设计部门,,下属研究室室按专业设置置,便于项目目管理人员调调配组合;该该中心还开展展各专业的发发展规划、基基础研究,按按专业设置有有利于学科研研究工作;
技术管理部负负责技术质量量、技改技措措管理,发挥挥质量管控的的重要职能,,同时提供技技术条件的保保障和服务;;
生产管理部负负责直辖生产产单位的生产产管理、下属属单位生产协协调管理及物物资采购管理理,是特车公公司所有产品品的生产及采采购的总体计计划、组织、、协调、控制制部门。
职能模块是提提供服务的部部门集合,是是特车公司战战略发展的保保障
职能模块包括括综合管理部部、财务中心心、人力资源源部、信息管管理部四个部部门,是后方方服务保障部部门,为特车车公司战略的的实现提供必必不可少的支支持。
综合管理部负负责制度建设设和监督管理理、行政管理理、后勤管理理、法律事务务、企业文化化建设,发挥挥综合管理的的效能;
财务中心负责责财务会计管管理、资本运运营,除了行行使基础财务务会计职能之之外,还将对对企业进行全全面综合的财财务管理,带带动整体效益益提升;
人力资源部负负责人力资源源管理,为企企业提供人力力、人才方面面的支持性服服务;
信息管理负责责信息系统管管理,引入现现代信息管理理观念和手段段,带动企业业进步。
综合管理部
信息管理部
人力资源部
财务中心
高层管理人员员
方案一的优劣劣势分析
战略规划部在在公司兼并重重组完成后可可能工作量不不饱和。
市场营销中心心集中管理各各种产品的市市场开发,人人员数量较多多,业务复杂杂,对部门管管理有很高的的要求。
对新产品开发发部的产品开开发人员的素素质要求较高高,既要了解解市场情况,,又能够进行行整车的开发发;另外同设设计中心的技技术衔接较易易出现问题。。
市场开发、产产品开发和具具体设计工作作的分开,容容易导致项目目经理与市场场营销中心和和新产品开发发部进行衔接接时出现协调调问题;另外外项目经理既既要懂管理,,同时是技术术方面的高手手,这样的人人才较难寻找找。
设立专门的战战略规划部门门,可以为高高层管理人员员提供更为科科学的决策依依据。
营销中心将原原来分散的营营销资源整合合,信息共享享,可以发挥挥市场开发方方面的协同效效应。
设立根据市场场需求进行产产品开发的部部门,可以使使产品与市场场更加贴近,,打造在市场场开发中灵活活主动应变的的能力。
项目管理人员员归属同一个个部门便于项项目经理沟通通、协调、共共享资源。
增设了战略规规划和兼并重重组的职能。。
将市场开发的的职能进行了了整合。
突出了新产品品开发的职能能,以与市场场接轨。
将项目管理人人员单独设立立部门,采用用整合资源、、统一管理模模式。
增设了对生产产活动进行管管理的部门,,加强与相关关生产单位的的有效衔接。。
特点
优点
缺点
特车公司总部部组织结构建建议方案(二二)
总体战略规划划设计和管理理(含
兼并重组运作作规划)
纵向和横向军军品、民品的的市场开发;;项目的计划划、组织、协协调、控制管管理
整车产品的研研发;项目开开发阶段的技技术管理和支支持
技术质量、技技改技措管理理
制度、企业文文化建设、行行政后勤管理理、法律事务务
高层管理人员员
市场营销中心心
综合管理部
信息管理部
新产品开发部部
人力资源部
财务中心
发展规划部
技术管理部
设计分部
设计中心
生产管理部
规划模块
职能模块
各研究室及下下属实验室
直辖生产单位位的生产管理理、下属单位位生产协调管管理及物资采采购管理
财务会计管理理、资本运营营
人力资源管理理
信息系统管理理
生产模块
纵向、横向军军品及民品的的设计研制以以及各专业的的发展规划、、基础研究
开发模块
规划模块为发发展规划部,,进行总体战战略规划设计计和管理,兼兼并重组的规规划和运作是是工作重点之之一
高层管理人员员
发展规划部
规划模块为发展规规划部,进行特车车公司起步后的总总体战略规划设计计和管理,由于整整合特车产业链的的过程与公司的成成立同步运行,兼兼并重组的规划和和运作也是此部门门的工作重点之一一。