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采购部培训内容
程序解释:
*采购订单:商场或总部发出的向供应商订购商品的订单;
*订货:商场或总部向供应商进行商品订购的过程;
*质检收货:生鲜食品在收货部进行收货、质量检查的的过程;
*储存:食品储藏的过程;
*加工处理:食品在销售前进行的加工处理过程;
*包装陈列:食品销售前的打包、摆放的过程;
*退货:货物退给供应商;
*顾客购买:商品被顾客购买;
*内部转用:一部门(商店)的商品调转到另一部门(商店);
*损耗:报废、丢弃、损耗的商品。
库存控制
采购人员对于自己负责的商品,必须注意其库存控制,任何一项的库存都有其原因,采购必须
仔细分析高库存的原因。
一、理想库存
理想库存是能够支持高销售的最低库存量,何谓最低库存量,就是没有滞销或多余的库存,一
切库存都会在预定标准的周转天数内销售完毕。
二、采购人员如何分析控制库存过高
1)坚持采购金额预算制
2)评估周转天数是否超过标准
3)由经验判断:采购人员至卖场巡视发现异常库存,进行跟踪处理
4)由电脑报表中得知
5)避免部分商品周转量大,周转天数降低而疏忽对于滞销品处理。
6)与营运主管研究库存卡之订货状况是否合理
7)月底盘点前发现过多库存应与营运主管研究退货动作大幅降低库存。
8)库存过高,有很大比例是从促销期过后留下来之品项,采购应与厂商联系促销结束后的退货
事宜。
9)采购人员应该了解是否因售价过高造成滞销而库存过高
10)采购人员在下特别订单(厂商的一次性商品)时,除价格便宜外,还要注意:商品品质、
保质期是否临近(或已过期)、式样是否过时、售后服务状况、市面上是否有同样商品出售,而
售价比我们更低。特别订单是一次性的大单,采购决定进货以后,如有不测,很快取消,所以
采购必须慎重考虑,以免成为滞销库存。
采购策略
一、什么是商品条形码?
商品条形码是商品信息的符号,通过电子扫描,可以读取该商品的产地及商
品的相关信息。有EAN和UPC两种,中国采取的是EAN制,有13位码和8位码两种。
如:6901236370476,前三为数字表示生产国家,"690"是指中国制造,四到七位是厂商代
码,"1236"即是该厂家的代码,八到十二位数字是产品编码,最后一位是检验码。
二、什么是ABC分析法?
在某类产品市场中,排名较前的20%商品项目通常占总销售额的75%,我们称之为A类:.
商品;另外有40%的商品项目占销售额的20%,我们称之为B类商品;剩下的40%的商品项
目只占销售额的5%,我们称之为C类商品。利用这样的商品分类对商品进行分析的方法,就
叫做ABC分析法。
三、最理想的商品规划,是否应以A类商品为主呢?
No!
、C组商品,总销售量会滑落25%;
%的商品项目,会使卖场看起来空空荡荡的,显得该店商
品十分贫乏,虽然陈列架上以畅销品为中心,但商品吸引人的气势就会全没
了,使顾客的购买欲低落。
,仍能分出ABC类商品。所以,B、C类商品的配置仍
有必要,因为有B、C类商品才能相对地产生A组商品,B、C类商品有维持
畅销品、确保店内整体业绩的功能。
进
1采购管理要素
MRO是英文Maintenance,Repair&Operations的缩写,对制造商来说,MRO物料主要包括防静
电产品、生产过程中的消耗品、各种手动/电动工具、电子/电气零件和生产设备上的零配件等。
在某些具有净化无尘要求的工厂中,净化产品也是MRO的一大类。此外,一些厂家还把某些
化工产品(如锡膏,锡条等)和办公用品(包括打印复印设备的耗材)也包括在内。
与构成最终产品的直接物料(BOM)不同,MRO物料通常是一些低值易耗的商品,其种类繁杂而
且采购量不定,因此在采购和库存管理上与BOM物料也有着较大的差异。在采购MRO物料和
管理供应商的过程中,制造商的采购人员可以通过把握5个要素去争取更好的价格和服务。
数量就是力量,这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势,但
具体如何合理运用这个优势,却取决于不同的采购战略。对于BOM物料,特别是对大型
OEM/CEM厂商来说,其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性,同时也为
了分散风险,BOM物料常常要维持两到三个供应商。
至于MRO物料的采购,却出现了相反的情况。MRO物料通常都是低值物品而且品种繁多,单
项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购,则是自己削减自己的优势。这种情
况下可以将同类商品,甚至不同类的商品进行合并采购,从而提升谈判的力量。
试想,如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品,如果单独采购各项产品,将没有
一项可获得采购优势,而且因为要与数百个不同的供应商交易,厂商的采购成本也是相当巨大
的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购,该厂商就是年采购量数百万元的
大客户,没有一个供应商会忽视该客户的存在。
如果我们要合并采购项目,MRO供应商不一定是物料的制造厂商,也不一定是庞大的机构,有
时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要。
对单一物料的制造商而言,单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势,但其提供给
买方的未必就是最好的价格,并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。而大机构由:.
于本身制度的原因,也不会为每个客户储备库存,并且交货的速度往往更慢。
相比之下,通过服务灵活的综合性供应商进行采购时,买方庞大的采购批量往往能够获得特别
的折扣,他们可以要求供应商储备一定的库存量,从而将自己的库存削减到最小。而当买方由
于转产或产量波动等原因而取消某些物料的采购订单时(这点对OEM来说是非常常见的),因为
大部分库存放在供应商那里,这部分损失可以和供应商一起分担,而且供应商还可以通过自己
的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下,柔性生产和JIT
生产在物料供应上也就有了保障。
不仅如此,供应商通过增加库存和提供额外服务等手段,也可以与大客户结成相当紧密的伙伴
关系。供应商通过大批量的商品进出,实现薄利多销的目的;而当客户有其他的需求时,他们
也往往会成为首选供应商。这是实际上是一个双赢的局面。
运输的时间和成本在MRO物料采购中的作用不可低估。物料的交货期中大约有四分之一的时
间是被用在了运输上。由于MRO物料大部分是低价值产品,长途运输无疑将增加采购的成本,
有时甚至可能超过物料本身的价值。
实际上很多厂商都注意到了这点。例如,诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程
中,也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建厂。在整个星网工业园中,
诺基亚的物料可以做到随用随取,基本实现了零库存。
珠三角地区也已形成一个比较完整的产业链,良好的交通网络使产品一天之内就可以送达,这
也是电子厂商喜欢将生产基地放在那里的原因。以上的例子应用到MRO物料的采购上也是一
样的。
ERP(企业资源管理)系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率。对MRO物料的采
购管理来说,ERP系统的应用可以提高运作的速度,减少出错率,增强计划的准确性,从而带
来采购成本的相应下降。
但必须注意,ERP并不是万灵药。对于BOM产品和其他与产量关系较密切的产品来说,应用
ERP系统确实可以提高效率。但对于其它杂项商品,如果不加区分地以ERP强行套用,可能会
适得其反。
及时快速的回款对任何一个企业来说都是非常重要的。良好的供应商关系是通过诚信互利的合
作达到的,其中回款的及时程度是一个最重要的标准。良好的信用纪录可以极大地提升采购方
在谈判中的地位,采购员在向供应商要求更长时间的回款期时也不会难于启齿。同时,良好的
供应商关系常常可以使买方在物料短缺时仍能以相对合理的价格及时得到供货,在供应充裕时
又可以获得相当优惠的价格。当然,这取决于整个公司的支付流程的快慢和财务部门的配合。
2采购队伍激励制度
"动荡经济"的到来使竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联盟之间的竞争。良好的供应商关:.
系是构建供应链联盟的基础,供应商关系管理因而成为决定企业竞争力的重要因素。供应商关
系管理是一个框架,它包含两个方面对供应商的细分管理;以及对采购人员的激励与监控。
在供应商管理中,首先要区别一般供应商和战略型供应商。对于一般供应商可以用标准的程序
打交道,所花的精力也相对少一点。对于战略型供应商需要细分级别、区别管理,必须要搞清
楚谁依赖谁,以及何时/怎样达到互相依赖。
长城计算机公司管理一般供应商,坚持’制度化’管理。建立诸如’不准暗箱操作’和’近亲
回避’等制度,杜绝关联交易。而管理战略供应商时,则通常是由公司高层直接参与。如微软、
英特尔这样的全球供应商,几乎所有的电脑厂商都非常注意其间的关系。关系好交货就及时,
同时价格还可适当倾斜,这对提高厂家的竞争力是很重要的。在这里:关系也是生产力!"
无论什么样的供应商买家关系,沟通和为对方着想是处理好关系的关键。可以设定一些具体的
目标来鼓励解决冲突和共享信息,然后才能有效地降低成本和提高质量等问题。对于长期的联
盟关系,可以用合作时间、交易额的增长、技术升级的次数等指标来衡量。"
细分供应商要建立在细分供应市场的前提下。供应商市场按照厂商人数和竞争关系的差异可以
分为:竞争性市场和垄断/集中式供应市场,后者又可以表现为单寡头垄断和多寡头垄断。在竞
争性市场中,采购的策略是保持供应市场的竞争性;在多寡头垄断市场中要运用动态排序划分
采购额;而单寡头市场中,采购方的实力是最重的砝码。
像包装类供应商、部分元器件类供应商就属于竞争性的供应商市场。此类市场中供应商数量多
而且供应商已经基本没有超额利润,采购方可以充分利用主动的选择权,分析和预测供应市场,
建立竞争性机制限制垄断行为。同时,要使新的竞争者有机会进入自己的供应商名单,创建一
个兼顾动态性和稳定性的供应商队伍。
对于多寡头供应商市场,采购商主要是依靠讨价还价来获得相对较好的供应服务。对多寡头进
行动态的排序和采购份额划分,提高采购商在寡头供应商客户名单中排名。通过供应商和采购
商彼此之间的排名选择,选择合适的供应商建立一种差异性的深入合作关系,从采购量和配合
程度上争取到供应商的优先价格和服务。
对单寡头的垄断市场,主要是供应商对采购商的选择。此时对采购部门来讲,策略是退居第二
位的,公司整体的实力和采购力量在总采购市场中的份额是最重要的。
、监控采购团队
电子制造业供应链的主要成本是产品的直接材料,影响成本的因素有两个:采购价格和采购量。
前者反映采购人员对行业的了解程度和同研发的合作情况;后者则反映采购人员与市场、研发、
计划、预测部门的沟通。这两者在采购行为上则表现为如何依据内部需求和外部供应变化,把
握最佳时机和各类供应商进行谈判。因此,供应商关系管理是否成功,一方面取决于采购方的
战略和措施,另一方面在很大程度上还取决于采购团队与供应商的沟通与信任。
各个企业经过多年的摸索,都已沉淀出一套适用于自己的供应商选择、评估和管理办法。真正
使采购管理者普遍大伤脑筋的问题其实在于:如何"以人为本",去管理采购人员,激励他们自:.
觉主动地去搞好与供应商的关系,始终把降低成本放在第一位?
不断健全采购管理制度,提供一套高效的监控体系和时效性强的管理方法,加强激励管理,最
大限度地避免"灰色"现象是解决问题的根本办法。另外,加强对采购人员的培训,包括对专业
采购技能、沟通能力等的培训;适时对供应商进行培训,将采购方的企业文化、采购运作方式
渗透到供应商当中,这些都是必要的。
长城计算机公司对采购队伍的管理,是根据历史经验和同业竞争的趋势,给采购部门下达降幅
指标。完成了任务则奖励,激发采购队伍的热情,完不成则要实事求是地帮其分析。实行制度
化管理虽然分工多、手续复杂,表面看是降低了效率,但是这也避免了个人擅断行为的出现,
采购员不用去琢磨采用一些冒险和短期的行为。而因为没有机会,也就不会为失去机会而后悔。
真正做到’热爱岗位,尽其职,忠其事,图其久’"。让采购人员感受到工作带给他们的成就感,
同时通过物质上的奖励激发工作热情是激励采购队伍的两个重要方面。
激励是管理的支持,有效激励的前提是明确的标杆和目标。建立监控体系和激励机制使采购团
队在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与公司的关系,有效的管理方法能提高工作效
率。然而,如何将管理制度与管理方法有机结合,在提高效率的同时,使采购员能一切从公司
利益出发仍是一个有待继续探索的问题。
AB角制供应商管理法
采购人员经常会遇到一个棘手的问题:目前采购A公司的产品,过段时间B公司的产品质量超
过了A公司,且价格更低,该怎么办?选A还是选B?如果选B,那和A的关系也就完了。到
以后如果又有C超过B,还要不要新建立的关系?
针对这样的问题,长城计算机公司的办法是:实行AB角制,供应由AB两家供应商来完成。B
的产品质量好、价格低,多买一些,A的产品少买一些。但要让A体会到选择的标准。在交货
期满足的情况下,订货量应满足下列公式:
订货量=(质量/价格)×关系
即:采购量与供应产品质量成正比,与产品价格成反比,将关系要素通常都视为1(不合格供
应商视为0)。这样,只要采购方做到公开、公平、公正,则会使A供应商心服口服,从而更注
重提升品质,改善管理,努力在竞争中做得更好。
实践证明,这样做不仅交货无风险,而且长期关系更稳定。
异形生命周期的采购策
部分从分析理想化的典型的商品生命周期不同阶段的特点出发,阐述了零售店铺根据商品生命
周期不同阶段特点采购商品的一般策略。但是由于商品本身的特点和受特殊市场环境的影响,
商品的生命周期曲线常以变异的形式出现。下面对几种常见的形式进行简单的介绍:
重复性消费的名牌商品的生命周期及采购策略当具有重复性消费特点的商品投放市场,在激烈
的竞争中成为名牌商品之后,其销售将保持长久增长趋势。名牌商品的供给量往往不足。因此,
零售店铺应积极组织进货。
名牌商品的生命周期及采购策略
对于那些非重复性消费的商品,由于商品具有非重复性消费的特点,社会需求量将随着社会商
品保有量的增加而相应地减少。但是,这类商品一旦进入名牌商品行列,往往会创造一个名优
品牌,即名牌,生产企业会利用其名牌优势,不断地更新换代商品,创造一系列的名优晶牌或
商标商品,以保持名优品牌或商标的地位。
零售店铺在经营这类商品时,应当注意商品更新换代的时间,把握最佳进货时期。:.
短期畅销商品的生命周期及采购策略
某些商品在特殊的市场环境条件下,有时特别畅销,畅销态势可保持一个短暂的时期。这类商
品在某一时间内有诱人的销售额和较快的周转速度,但市场生命周期较短。
零售店铺企业经营这类商品,必须认真加以研究,了解其发展趋势和潜在的需求量,切不可热
衷于一时的销售额而过多地订货。另外,还应当注意这类商品的订货期限问题,防止由于订货
后不能及时到货而错失良机。
早期夭折商品的生命周期及采购策略
某些商品由于一些特殊原因,诸如替代商品的出现,市场环境的重大变化等,刚刚进入成长期
即过早地夭折。在这种情况下,零售店铺企业应当避免判断上的失误,审慎地进行进货决策。
采购人员如何分析控制库存过高的具体操作办法
1)坚持采购金额预算制
2)评估周转天数是否超过标准
3)由经验判断:采购人员至卖场巡视发现异常库存,进行跟踪处理
4)由电脑报表中得知
5)避免部分商品周转量大,周转天数降低而疏忽对于滞销品处理。
6)与营运主管研究库存卡之订货状况是否合理
7)月底盘点前发现过多库存应与营运主管研究退货动作大幅降低库存。
8)库存过高,有很大比例是从促销期过后留下来之品项,采购应与厂商联系促销结束后的退
货事宜。
9)采购人员应该了解是否因售价过高造成滞销而库存过高
10)采购人员在下特别订单(厂商的一次性商品)时,除价格便宜外,还要注意:商品品质、
保质期是否临近(或已过期)、式样是否过时、售后服务状况、市面上是否有同样商品出售,而
售价比我们更低。特别订单是一次性的大单,采购决定进货以后,如有不测,很快取消,所以
采购必须慎重考虑,以免成为滞销库存。
采购人员进行销售分析的几种办法
采购人员应随时对当期销售进行比较分析。
,各分类的销售占比、毛利是否正常,如果不正常是否因:
促销品太好影响整个销售占比结构;
促销过量、过久造成综合毛利不正常;
某分类商品组合不适当,造成销售不佳;
某分类商品过时或进入衰退期;
是否市场有新畅商品尚未引进。
是否下降,如果下降是否季节性商品已近尾声或其它原因
是否上升,如果上升是否是季节性商品正当其时。
事先参考去年同期销售分析对于各分类销售有所了解,有利于本期的计划。
去年销售大于本期,是否去年有着促销活动,今年是否可以参照。
谈判的十二戒
采购人员若能避免下列十二戒,谈判成功的机会大增。
准备不周。
缺乏警觉。
脾气暴燥。
自鸣得意。:.
过分谦虚。
不留情面。
轻诺寡信。
过分沉默。
无精打采。
仓促草率。
过分紧张。
贪得无厌。
商品采购程序
商品采购是一个非常复杂的问题,涉及到许多方面细
节,处理不慎就会出现误差、延误进货,最终影响商品销售
商品采购时,主要有以下步骤:
,将商品的各项要求详细列明
,洽谈商品供销事宜。
,与供货商的价格进行比较,作为商品采购价格的基础。
,看样选购。
。
。
。
,并记录存档,制作卡片。
,根据商品销售情况,调整商品摆放位置、陈列面积等,促进商品销售。
商品采购经验之谈
采购不是赌博
长期以来人们在采购概念的理解上一直存在着错误的倾向:产品销售得好就认为采购经验
成熟、采购手段高明。采购商品时,我们事先并不知道能卖多少,只要感到可以销售,就可决
定购进这种商品。如果顺利地实现销售,就会得到赞扬;相反出现偏差就只能怪罪于运气不好,
客观上会让人感到商品采购是在碰运气。
实际上,正确的观念和判断的尺度应该是预测的正确与否。因此,我们要考察的是采购的预
测能力。经过多次的实践,采购应能达到一定的水平。否则每次都让企业负担相应的损失是不
允许的,如果这笔账转嫁到消费者身上,又给消费者带来一种额外的负担。现在的采购人员常
常不能进行长期细致的工作,如果采购人员不能努力提高自己的预测能力,就难以提高采购水
平。
很多人来到采购岗位,转眼之间就忘记了采购的基本准则,违背了精益求精、勤奋努力、
踏踏实实、严密细致的职业道德。这种情况存在着环境上的原因。而这种情况的存在,使现实
中连锁经营系统所要求的周到的准备、充分的调查、缜密的计划性变得难以实现。
是否经营某种商品,正确的做法应该是通过反复的试销进行验证,并确定其经营的数量。
采购不是赌博和猜测,正式的订货肯定要冒某种风险,但它必须有慎重科学的事先调查,大
量的实验、分析和测算,并对其有效性和真实性进行确认。
廉价不是目的
另一个问题是对廉价的追求。:.
对一般的能让利到九折的零售业和食品服务业来讲,它们似乎对销售价格不很在意,而对
于微利的企业来讲,优惠的价格被认定为重要的采购原则,在连锁商店的经营上也是至高无上
的重要的商品政策的主体,将其作为重要的事项贯彻始终是正确的行为方式。
为实现更廉价的商品采购,正如以往提到“利益存在于商品资本之中”,谋求最优惠的采购
才是正确的努力方向。
可是,实际的廉价采购是需要创造能够进行廉价采购的条件。要创造这样的条件,现实中
有各种各样的手段,其中每一个都必须有深入细致的钻研和高超的技术。
即使那样,实际的廉价采购,许多时候似乎仅仅是以单方面向对手谋求廉价这一目的的方
式进行的。可是,一旦同海外开始进行贸易活动后,这种缺乏贸易常识的倾向会完全一下子暴
露无遗。
设想即使现在瞬间内对方同意降价给你,对方以后也会有理由若无其事地要求你负担相应
的代价。杀价这种单方面的要求是商务谈判中最低级的策略。除了从卖方那里得到最初的谎价
以外什么也得不到。连续高声地重复同样的要求,怎么能说成技术呢?当然,也谈不上技能,
只能是独善其行的幼稚行为而已。
采购宝典——“九步采购法”
怎样实现采购的目标呢?采购控制的目标是什么?我们在与北京市多家商场和大型超市交流沟
通后,总结出几个超市采购人员需要注意的问题。
第一步:确定采购渠道
商场采购渠道多种多样,采购人员如何从中进行选择呢?这是一个非常重要的步骤。
商场的供货渠道可以分为三个方面:一是企业自有供货者;二是原有的外部供货者;三是新的
外部供货者。
1、企业自有供货者。有些超市集团自己附设有加工厂或车间,有些企业集团设有商品配送中心。
这些供货者是商场首选的供货渠道。
商场按照市场需要,组织附属加工厂加工或按样生产,自产自销,既是商品货源渠道,又有利
于形成企业经营特色。有些商品如时装、针纺织品、鞋帽,市场花色、式样变化快,从外部进
货,批量大、时间长,不能完全适应市场变化。而从加工厂或车间加工订做,产销衔接快,批
量灵活。有些商场加工订做的时装品牌也有较高的知名度和市场影响,成为吸引客流,扩大销
售的有力手段。像北京的华联和小白羊等大型超市都有自己的品牌产品在店内销售。
2、商场原有外部供货者。商场与经常联系的一些业务伙伴,经过多年的市场交往,对这些单位
的商品质量、价格、信誉等比较熟悉了解,对方也愿意与商场合作,遇到困难相互支持。因此,
可成为商场稳定的商品供应者。:.
3、新的外部供货者。由于商场业务扩大,企业需要增加新的供货者。选择新的供货者是商品采
购的重要业务决策,要从以下方面做比较:(1)货源的可靠程度。(2)商品质量和价格。(3)交货
时间。
,并随时增补有关信息,以便通过
信息资料的比较对比,确定选择供货商。
第二步:甄别商品
供应商必须同时具备下列有关质量的文件:1、质量合格证;2、商检合格证。
采购人员应该向供应商索取这些资料法律材料,“先君子后小人”,以确保将来交易成功。在可
能的情况下,对一些产品,如大米、衣服、家访用品、鞋类等商品,应要求供应商提供样品封
存,以避免后的纠纷或甚至法律诉讼。对于瑕疵品或在仓储运输过程损坏的商品,采购人员在
采购时应要求退货或退款,并用合同保证相关权利。
超市商品采购的模式
超市采购的模式按超市是否连锁可分为单店采购模式和连锁采购模式。其中连锁采购模式,又
可按集权与分权的程度可细分为集中采购模式和分散采购模式。
单店采购模式
尽管超市越来越趋向于大规模连锁型发展,但单体的超市仍广泛地存在着。在这种超市里,
商品采购常由一个采购部负责,直接与众多的供应商打交道,一般进货量较小,配送成本较大,
必须努力实现采购的科学管理,否则失败的风险很大。对于一些规模不大的超市,有时店长直
接负责商品采购,但实现较为理想的商品组合仍是困难的,特别是由于进货量小,不可能取得
较低的进货价格,减少流通环节,降低商品价格成为可望不可及的事情。
这种超市的店长是企业的法人代表,可以完全按照自己的经营意愿开展经营活动。单店超
市卖场规模一般比较小,经营商品通常在2000种以下,在竞争中往往处于劣势。单店超市的商
品采购模式主要有如下三种具体形式:
(1)店长或经理全权负责。商品采购的权力完全集中在店长或经理手里,有他选择供应
商,决定商品购进时间和购进数量。
(2)店长授权采购部门经理具体负责。超级市场店长将采购商品的工作下放给采购部门
的经理,由采购部门经理根据超级市场经营的情况决定商品采购事宜。
(3)由超级市场个商品部经理具体采购。超级市场商品部经理是一线管理人员,他们熟
悉商品的经销动态,比较了解消费者的偏好,可以根据货架商品陈列情况以及仓储情况灵活地
进行商品采购决策,因此,这种形式比上述两种形式更为有效。
不论采用哪种形式,单店超市由于规模较小,经营商品品种较少,在商品采购数量方面不
占优势,在与供应商的价格谈判中常常处于劣势地位,也就不利于其实行低价格策略。
集中采购模式
集中采购模式是指超市设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责超市的商品采购工
作,如统一规划同供应商的接洽、议价、商品的导入、商品的淘汰以及POP促销等,超市所属
各门店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作,对于商品采购,各分店只有建议权,
可以根据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜。
集中统一的商品采购是连锁超市实现规模化经营的前提和关键,只有实行统一采购,才能
真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算,才能真正发挥连锁经营的优势。有:.
利于提高超市与供应商谈判中的议价能力。如今,中国的零售业不是利润最大化的行业,它现
在的单体规模相当明显。如万佳百货在2000年做到了全省第一,
额,只相当于沃尔玛全球销售额的千分之一都不到。所以,一定要在老店挖潜的同时不断开新
店,不断扩大经营规模,不断扩大企业的市场占有率,做到经营规模最大化,我国民族零售业
的前景才是有希望的。而集中采购正是实施规模化经营的基本保证。连锁零售企业实行了中央
采购制度,大批量进货,就能充分享有采购商品数量折扣的优惠价格,保证了超市在价格竞争
中的优势地位,同时也能满足消费者求廉的心理需求。
(2)有利于降低商品采购成本。大批量集中进货,可以大幅度减少进货费用,再辅以配套
的统一配送机构与制度,就能有效控制连锁零售超市的采购总成本。
(3)有利于规范超市的采购行为。在分散采购制度中,由于商品采购的决定权下放到各
分店,对采购行为很难实施有效的约束,所以采购员的种种不规范行为屡禁不止。而中央采购
制度则有利于规范企业的采购行为,为超市营造良好的交易秩序和条件。
分散采购模式
分散采购模式就是超市将采购权力分散到各个分店,由各分店在核定的金额范围内,直接
向供应商采购商品。从超市的发展趋势来看,分散采购是不可取的,因为它不易控制、没有价
格优势以及采购费用高。分散采购模式有以下两种具体形式:
◎完全分散采购
完全分散采购形式是超市总部根据自身的情况将采购权完全下放给各分店,由各分店根据
自己的情况灵活实施采购,它最大的优点是灵活,能对顾客的需求做出有效的响应,比较有利
于竞争,比如:法国的家乐福公司曾经在很长一段时间都是实行分散采购,由于其单店规模巨
大,同样也有效。但完全分散采购的