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投入的现状研究
中国员工工作投入的现状研究
壹、引言
当下的企业管理理念已经从追求效率、降低成本的思维,转变成重视员工行为、
态度方面的思维。而于员工态度方面的研究,工作投入正逐渐被行为和管理科学
界所重视,成为组织行为学中近几年新增加的课题。工作投入不仅仅涉及企业员
工的心理、行为层面,仍和组织绩效息息关联(Kanungo,1982年),它被视为
是激励员工的关键因素,增加工作投入能够使员工更加全力以赴地投入工作,且
使工作更有意义,从而提升组织的效能及生产力(Brown,1996年)。
二、研究过程
何为“工作投入”?工作投入是指个体心理上对目前工作的认同程度及对工作表
现的重视程度,且积极主动参和工作。
“企业员工工作投入问卷”包括18个项目,维度为:兴趣导向(个体于目前工
作中是否体会到了乐趣)、心理认同(个体心理是否对目前工作的认同以及认同
程度)、工作热忱(个体是否于工作中体现的奉献精神)、积极参和(个体是否对
工作投入程度以及参和程度)。
本次研究抽取全国范围各类型企业单位的中国员工,发放问卷900份,回收730
份,%:其中有效问卷669份,%。
。
三、中国员工工作投入的比较研究
对各个工作投入维度和总问卷的得分于组织特征水平上Levene方差齐性检验,
所得的Levene值的显著值分别为P兴趣导向=.003,
P工作热忱=.307,P心理认同=.645,P积极参和=.762,P总问卷=.077。除了
兴趣导向这个维度达到显著,其他维度和总问卷均没有达到显著。因此,除兴趣
导向维度外,对其他维度及总问卷进行方差分析。因此,除兴趣导向维度外,对
其他维度及总问卷进行方差分析。若F值差异显著,则使用LSD法进行多重比较。
多重比较显示:于心理认同维度上,国有企业中国员工要显著低于民营企业中国员
工,外商独资企业中国员工显著低于民营企业中国员工。已有研究显示:就工作自
身而言,国有企业员工对工作的充实度、挑战性和兴趣度远低于民营企业员工(朱
敏、伍晓曦、冯炼,2001年)。另壹方面,民营公司由于用人机制比较健全,主要
是根据工作成绩和能力任用,因而晋升基本上比较合理。而国有企业受论资排辈
等思想观念的影响,对所培养人才不敢大胆提拔,提供给人才的途径只是单壹的
“官本位”和专业职称晋升之路。所以,国有企业对工作的认同远没有民营企业
的高。而于外商独资企业相对于国有企业和民营企业,无论职位多高,均很难深
入到公司运作的中心和关键的岗位。
(1)中国员工工作投入于职位上的比较。首先对各个工作投入维度和总问卷的得分
于职位上Levene方差齐性检验,所得的Levene值的显著值分别为P兴趣导向
=.000,P工作热忱=.476,P心理认同=.061,P积极参和=.360,P总问卷=.520。
除了兴趣导向维度达到显著,其他维度和总问卷均没有达到显著。因此,除兴趣
导向维度外,对其他维度及总问卷进行方差分析。若F值差异显著,则使用LSD
法进行多重比较。
多重比较显示:于工作投入总问卷和心理认同、积极参和这俩个维度上,壹般中国
员工要显著低于基层和中高层中国主管。而于其他维度上,且无显著差异。美国
心理学家弗罗姆于1964年提出了期望理论,其基本模式为:激励力量=效价×期
望值(效价是指目标对于满足个人需要的价值;期望值是根据个人经验判断经过努
力,导致某种结果和满足需要的可能性大小)。根据这壹理论:壹般中国员工于工
作中没有自主性,从事的是比较简单的工作;而企业的管理阶层,尤其是中高层主
管于工作中拥有壹定的自主权,工作的挑战性极大,所以他们对自己的工作比较
认同。而且研究也发现,不管是什么性质的企业,管理层员工的工作挑战性、成
就感、发挥专长方面均比普通员工高。
(2)中国员工工作投入于年龄上的比较。首先对各个工作投入维度和总问卷的得分
于年龄水平上Levene方差齐性检验,所得的Levene值的显著值分别为P兴趣
导向=.001,P工作热忱=.491,P心理认同=.305,P积极参和=.080,P总问卷
=.477。除了兴趣导向维度达到显著,其他维度和总问卷均没有达到显著。因此,
除兴趣导向维度外,对其他维度及总问卷进行方差分析。若F值差异显著,则使
用LSD法进行多重比较。
多重比较显示:于工作投入总问卷上,31岁之上中国员工工作投入显著高于25岁
以下的中国员工。于心理认同维度上,30岁以下中国员工工作投入显著低于36
岁之上的中国员工,26岁~30岁之间的中国员工工作投入显著高于23岁~25
岁之间的中国员工。综合来见,31岁之上的员工,随着年龄的增长选择其他工作
风险也于增加,同时,随着经验增长也使他们积累了壹定的职位,另外,随着年
龄的增长,家庭责任也于逐渐增加。这些方面使得他们比较珍惜目前的工作;而
25岁以下的员工,基本均是刚刚踏进社会的学生,对工作和组织报有很高的期望,
可是由于他们工作经验比较欠缺,因此他们于企业里的职位比较低,从事的基本
均是重复简单的工作,待遇也比较少。所以,他们的期望得不到满足,工作积极
性也就受到了壹定的限制。
四、建议
,开辟多条晋升之路
国有企业应通过工作扩大化和工作丰富化,提高工作的挑战性,来增加员工对工
作的积极性。另壹方面,国有企业应打破论资排辈的格局,建立以绩效为主要依
据的人才科学考评机制;设立多条晋升渠道,让从事不同工作的中国员工于公平
竞争的环境下均有自己的晋升通道。
外商独资企业应尝试让中国员工参和管理组织的战略决策,激发他们的主人翁精
神。企业能够采用分享决策权、代表参和、员工股份制方案等参和管理形式。当
然仍要注意的是要为员工参和管理提供正式的渠道,从而确保他们参和管理的积
极性和凝集力。
企业除了激发中国管理人员的工作积极性之外,也不能忽视提高壹般中国员工的
工作积极性。以往研究显示:工作特性中的变化性、自主性,能够增进中国员工
对工作的努力程度(Brown,1996年)。因此:(1)企业应注重于员工工作中增加
具有挑战性的任务,使工作内容丰富多样,满足员工的成就感。这能够借鉴已有
的工作丰富化模型。(2)企业于工作中应授予壹般员工适度的自主权,增加他们对
该职务的独立自主性,发挥出他们的才能。(3)岗位轮换制能给壹般员工带来工作
的新鲜感和挑战性,有助于提高他们的工作投入。另外,企业也应该让壹般员工
及时了解组织运行情况,鼓励他们积极参和管理,让他们体验到工作的意义和赋
予的责任。
(1)企业应依期望提供年轻员工的工作知识,使他们有机会自由发挥才能,增加他
们于工作中的成就感。(2)年长的中层管理人员应和年轻员工保持密切联系,了解
和关心他们,帮助他们于职业上的发展。(3)年轻员工比年长员工需要被认同的渴
望程度要高。企业应该采取如加薪或口头上的鼓励的认同方式,来鼓舞他们于工
作中的士气。(4)经常和年轻员工沟通,鼓励他们多多提出问题和反馈问题,使他
们认识组织对他们的重视和培养。(5)应该注重年轻员工的职业生涯设计,把他们
的工作热忱愿望融入到组织发展中去,让他们充分感受到组织的支持和重视。