文档介绍：该【上火的王老吉 】是由【和合】上传分享，文档一共【3】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【上火的王老吉 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。王老吉上火
生产红罐王老吉的加多宝在急速扩张中遇到了成长问题,
它会成为下一个五谷道场吗?
文ICBN记者李娜
A年玉树地震发生后,几乎没有任何犹豫,广东加这样形容它:加多宝对终端促销的要求很高,每平方米
多宝集团有限公司创始人、董事长陈鸿道做出了一个决接近100元的材料被用作墙纸贴满了整个活动场地,宣
定一一向灾区捐款1亿元人民币。和两年前的汶川地震传雨的造价基本上也是以五位数计算,堆头的造型更
相比,生产红罐王老吉的加多宝集团不再是慈善企业出于豪气,感觉加多宝"有花不完的钱"。
中的黑马,依靠捐赠而提升品牌影响力的"慷慨"行为但是,不差钱的加多宝却迎来了缓慢的增长。
更像是这家公司的常态。吴吴说他渐渐感觉到红罐王老吉的货走得有些
有一种情景在过去随处可见:杂货铺拿王老吉的慢。作为百科食品贸易有限公司的营销部经理,他的任
j匕景板当招牌;超市里的堆头摆得都是王老吉的6盒促务之一就是为广州市向云区附近的小餐馆和杂货铺配
销装,包柱、吊旗、冰箱、收银台甚至是餐厅里的餐巾纸送红罐王老吉。最近两个月,吴吴从总经销商那里分别
和牙签筒都是王老吉的形象广告;即使在二~线城市,下了1000件和3000件的货,而在去年的这个时候,每个
红罐王老吉的海报也四处张贴。月几乎可以拿8000件。
一位曾经为加多宝做消费者促销的广告公司员工在王老吉的总经销制营销体系中,吴吴是位于总经
52
第财经周刊CBNWEEKLY
7June2010
》红罐王老吉摆在超市里显1&
土重的堆头多为砸下大价钱而获
亘到
销商下面的邮差商,负责给该区域的100多家餐饮店和益。而1m多宝只能发动经销商来"买断"这些降价的货
1000多家杂货铺进行货物配送。"2008年销量达到顶品一-
峰的时候,经销商的资金根本不是问题,。
同庆前完成了全年销售任务,经销商也不会被催着打而类似的因陈列费用等H:现的推广问题也发生在
款,下半年双方都会过得非常轻松。"其他超市。2009年加多宝集团针对卖场做f渠垣变革,
但现在不同了,据《中同经营报》的报道,在2009改变原有的分散谈判,阳集团统-的人马进行商坦对
年公司R大的销售斥,,接,但类似的事情还是时有发生。
,经销商吴吴对《第一财经周刊》
七、八月份旺季时走量是400至500箱,而2009年业务近一年时间都没有见到加多宝公司的业务员r.,.上一
量只有2008年的1/3。
"为了配合公司完成销售数量,王老吉的总经销商被见过了。"但按照王老育的日常管理要求,各地筒EE随
压货的压力比较大。"广东新一佳超市的一位采购经理时统计汇报通路上产品的货龄情况,超过6个月的产品
告诉记者,短的要原20天,长的甚至斥60天,由于是支要想办法消化柿。
付全额现款,对经销商的资金实力要求也非常高。"。业务员去哪儿了?
"走货慢"的另一个原因还有杂货铺的窜货现象。2009年饮料销售淡季结束后,力11多宝集团陆续传
在吴吴负责的区域,有不少杂货铺店主反映可以.--H员1:.被迫签订综合用了时的文件,要求单方面变更合
在其他渠道拿到更便宜的货。虽然加多宝集团对每批同,此举被认为是变相剥削员仁的周末1m)j)1费据加多
货物的来源都有清楚的条码跟踪,但{象经销商利用批宝一人事部内部员工透露,如!多宝四川区域基层的人员
发促销虚报数字的事情还是屡有发生,搭货促销成为了流失率曾一度达到50%。
饮料市场上长期存在的灰色地带。吴吴的拿货价为68"现在公司在阵痛,2008年之后企业膨胀得太厉
元/箱,才It给杂货钳no元/箱,但从其他渠道流人的价钱害。"
有时候低至65元/箱。区的销售员了大概在300人左右,到了2008年年]{j;.这
为了完成公司的业绩,淡季!王货旺季卖,旺季时消个数字变成了1000多人。
化虚高的货物成为窜货的导火线。"实王老吉的利润是在2008年市场大丰收后,力u多宝没有趁势研发新
最低的,除去电费和其他成本,一罐最多只能赚5毛钱,,并不E
其他的一般都在l元以上c"在荔湾区石何|塘小!互开杂同年把原本设于广东东莞的总部迁往北京,包J污数百名
货铺的黄老极表示,大家有便宜的货自然会拿。员-仁和企业高管。、北京、武汉的
但在新一佳这样的超市渠道里,卖得最好的凉茶分厂也相继投产。2009年市场销售目标定在150亿元
饮料依然是红罐王老吉。"红罐王老吉的销量还是比较1111多宝集团还有更大的扩张计划,Wi接近|陈鸿溢的一
稳定,绿盒王老吉也排在其他凉茶品JIi\!前面。"
张经理告诉《第一财经周刊>,感觉加多宝的经销商不这种乐观的情绪一度茧延到市场上,成为加多主的
是太稳定,今年和超市合作的经销商又换了一家。这家经销商就意味着找到了一个提供高点数利息的银行.»
连锁超市品牌目前在广东零售业位居前列。
超市大卖场渠道是1m多宝最重视的市场之一,投
入也在不断增加。一位前加多宝销售经理表示,力H多宝应j黯王老吉
红罐王老吉-一vs一
在超市卖场上砸了很多钱。"光是在广州好又多连锁超
加多宝集团{向广药租来的品牌)广州羊城药业股份有限公司王老吉食品饮料
Z牌所有人
市,去年就投入了60多万,单项基UH比以前多了四俏,但分公司(广药集团)
效果并不是很明显。"
1995年推出时间2004年
在新一佳还:+~现过"王老吉单品|降价"的情况。
怕上火,
"加多宝集团给的支持费用标准不统一,同等HI货f2..
我们的市场支持费用和别的卖场不一样。"上述经理2008年销售收入120亿元,,2009茸销售收
销量
售收入未透露{原定市场目标为150亿元)
表示,在这种情况下,超市通过降价来保证自己的利
民写
FEATURESI大公司
LL只需要完成好配送的任务,每年就可以拿到6至8个点的代主管、代经理变得越来越多后,机构膨胀带来的弊端
υυ利润回报。在大家眼里,经销王老吉几乎成了一个稳赚开始显现。因"升职"而改变工作地点的中层干部开始
不赔的生意。埋怨人事管理的混乱。"一个不熟悉当地市场的销售,
无度扩张的生产线
而那些只要和l它有些关系的公司一贴H~"我曾经带着虚职和大家共事时,难免会出现问题。"
和原材料的突然涨
服务过它"的标签,身价便可翻番。第一家为王老古做陈索加入加多宝4年,从来没有想过要离开,但
价曾让五谷道场的
市场定位的成美营销顾问公司也把咨询费用从40多万五·一过后他开始有了这样的想法"总感觉现在少了
资金链彻底断裂。
元提到了200多万,客户依然不断。些什么,或许等我找到的时候还会回来。"
几乎在同一时间,
陈索当时在感受着公司变化的同时,向己也在变在金融危机之后,其他饮料巨头开始加紧了投资,
加多宝也正在面临
化。地震后王老吉的营销手段不但受到了市场的认可,娃哈哈逆势投资60亿元,增加了90多条生产线,2009
着急速扩展后出现
也让整个公司士气大增,员T心里不自觉地涌现阳对公年1月份实现近70%的利润增长。康师傅也在广告上继
的问题。
司的崇拜。"那时候我们变得很疯狂,甚至会每天向掏续加大投入刺激市场销量。
门。腰包买王老吉,一买还是两二罐。"王老古一直在坚持"怕上火,喝王老古"的宣传口
77同时,加多宝为员t提供的是五险一金和行业内号,甚至在:-Ij现了"夏枯草事件"后仍是如此。2008年7
排名前式的薪资福利。"如|人公司后每年都有旅游,同月24日,一位消费者称喝了王老吉后身体不适,随后传
庆节的时候销售部都会组织活动。"这是2009年前的:1·',王老吉中的夏枯草有可能会导致胃溃殇。1m多宝对此
1m多宝,陈索在2007年加入加多宝公司四JII地区的销的囚应是,其生产的红色罐装王老吉是"植物饮料"
售郁,,过年时可以拿到已经获得卫生部门颁发的许可证,属于普通食品。
八九千元。"那时候主管年终差不多可以拿一两万。"在但影响却没有停止。"当时网站上的信息不到两个
陈索'看来,尽管学历不高,但只要努力就会有晋升的机小时就增加了几千条,传播的速度非常快。"一位加多
会"要拿:/-\比别人更好的成绩"大家都这么想。宝市场部的员了表示,当时真没有预计到后果会这么
整个公司被销售业绩所鼓舞着,一个地市级的销售严重。但力H多宝却没有及时对此采取危机公关行动。
目标在2007年的时候还只是芝四万箱,到了2009年已在加多宝公司负责危机公关的部门人数大概有卡
经被冲高到了20万箱。为了让利润最大化,2009年加多多个,此外还有一些外包的执行公司,但补救措施在下
宝开始推行渠道下沉的策略,在=气四级城市设置了联滑的销量面前®.得微不足道。竞争对手很快推:-H了各项
络站后,原来的联络站变成了办事处,原来的办事处变有针对性的活动:康师傅的再来一瓶、可口可乐一贯的
成了区域办,销售机构扩张,新进员丁丁在去年年初的时售点抢占、娃哈哈的不含夏枯草的凉茶、和1其正凉茶用
候一度占据了公司总人数的1/3。大瓶包装正面打月二加多宝销量最好的餐饮渠道。
这种极速扩张方式不免让人联想起五谷道场。过去两年一直被列入营销教材的加多宝目前的管
2005年10月,第一包五谷道场三Ir-¥fltl?丰方便面在北京下理却有些跟不上扩张的步伐。
线,并且高调喊:-H"拒绝油炸,留住健康"的口号,第"在接触的过程中,好像没有听说他们有财务H\身
一个月的回款就有300万元,第二年销售额便达到15亿的管理者。"一位接近加多宝高层的营销人士表示。
元。达到市场顶峰时,五谷道场给希望人股的投资方的在今年的广州亚运会上,王老古成为唯一指定非
。但无度扩张的生产线和原酒精类饮料,在各种热门的活动或赛事的背后看到王
材料的突然涨价让五爷道场的资金链彻底断裂,无法老古的身影。1m多宝仍在维持大手笔的市场费用,但渠
兑付员工工资、无力偿还供应商货款、面临大量:债务的逅管理和内部人才管理的混乱圭II在拖它的后腿。
五谷道场在2008年10月宣布破产重整。2009年9月,中加多宝似平也在开始找囚属于自己的东西,据内部
粮集团取得了五谷道场100%产权。人士透露,从今年3月开始,加多宝开始将市场部和1销
几乎在同一时间,加多宝也正在面临着急速扩展后售部合并为营销部,并开始委托营销顾问公司进行红
出现的问题:2009年销售渠道下沉后,力H多宝的人员编罐王老育的延伸品牌开-发。
制开始n~现混乱,这无疑让管理队伍显得更加陈肿。不过在此之前,它恐怕需要为自己来罐王老吉。口
"部门设置多了意味着管理者也变多了,许多原来的{出于保护采访对象目的,文中陈索为化名)
主管和主任都被安上了新的头衔。"陈索告诉记者,在联系司与~It:li\'UlI,l.:(P1(·"