项目目标成本编制作业指引.docx

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项目目标成本编制作业指引
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为明确项目目标成本的编制程序和编制方法,明确项目实施过程中的动态成本和责任成本体系控制,明确项目完成后的成本总结工作,达到目标成本指导实际工作的目的,特制定本文件。
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适用于公司项目工程项目立项阶段到设计管理阶段过程中有关活动的管理

:目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
《成本测算表》:是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
《目标成本控制指导书》:是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明,包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。
职责
研发部
负责准确提供各类规划指标,提供必要的装饰标准及工程做法(即建造标准)。
在项目进行的各个阶段与成控部门沟通规划指标、结构指标、部品等数据的变化情况。
对设计图纸的出图时间及图纸质量负责。
负责按照成本指标组织园林建及绿化设计,确保低于成本指标。
成控管理部
负责收集充足的资料、足够的经验数据来支撑测算。
在立项阶段完成新项目的成本、财务指标分析。
根据其他部门提供的项目产品定位、规划指标和建造标准等基本信息进行成本测算;并及时与相关部门进行信息沟通,根据实际情况的变化调整目标成本,主持确定目标成本。
负责在各项设计任务书编制前将成本测算指标反馈研发部。
在施工图设计完成后,成控管理部与各部门共同制订阶段性目标成本,并通过公司管理层的审核,并按要求编制目标成本控制指导书。
工程管理部
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提供施工节点计划等信息,主持讨论材料的甲供方式。
与研发部、成控管理部、项目部一起对施工图进行评审。
负责施工图结构指标等方面的审核。审核结构方案、基础方案、设备方案的选择,进行优化。

。
、开发销售计划、样板间费用回收比例等测算必要信息,并与研发、成控及时沟通。

,负责组织编制《可行性研究报告》
。
工作程序

《可行性研究报告》的编写,负责为成本测算提供宗地信息、地价及支付方式等信息;营销公司提供产品定位、销售计划、预测收入等信息;研发部提供规划指标等。
,进行成本测算和财务指标分析。
、财务测算作为《可行性研究报告》的一部分,由财务管理部汇总。


在概念设计阶段,根据《可行性研究报告》,以及营销、研发、成控、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位,成控管理部完成“项目定位阶段的全成本测算”,确定各项费用的计划金额,包括设计、报建、环境配套、营销费等,并向各费用的负责部门交底达成一致,作为各部门的工作目标。
其中主体建安费以研发部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据,在五个工作日内完成,并根据测算基础,提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议,形成《方案设计阶段的成本控制建议》,以此指导实施方案的造价控制。


实施方案确定后五个工作日内,对《成本测算表》进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划,对研发、报建、营销等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备选型确定后,需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等),形成
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《施工图设计阶段的成本控制建议》,作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

施工图完成后十五个工作日内,对《成本测算表》全面进行细化和修订,作为最终的目标成本。并按已完工程的经验和“中庚责任成本体系”的要求,编制正式的《目标成本控制指导书》(含责任成本指标),并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。

《成本测算表》和《目标成本指导书》报公司管理层审核签发。
(成本测算表、目标成本控制指导书)在定稿后即时上报集团财务管理部成本审算中心,相关数据录入成本管理软件。
:
施工图确定后的测算稿为最终目标成本,除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。
在工程施工和销售过程中,如果售价、成本发生较大变化时(对利润影响达2%),应对目标成本进行修订,并报公司总经理批准,同时上报集团财务管理部成本审算中心备案。
6对《成本测算表》和《目标成本指导书》的编制要求
《成本测算表》的编制
(见附件),并体现量价分离的原则。
、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础,成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准(施工图预算阶段)说明书。
,应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数,由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出,如按“窗地比”推算门窗面积,按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量,应是按图实际计算的结果。
、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出,如是参照已结算工程的单价,需注明参考数据的来源和依据。
,需要研发、营销、工程、成控反复沟通,标准是
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“满足品质要求的性价比最大化”。在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。
《成本测算表》中的材料设备,对其品质应有准确的描述,且应与楼盘的定位相适应,能提供品牌和图片说明为最佳。
,可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额,但需注明参考依据。
,即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明,原则上偏差不应太大。
《目标成本控制指导书》的编制要求
《目标成本控制指导书》是目标成本管理的指导性文件,与设计任务管理指导书、工程管理指导书等,互相补充,共同构成项目经营指导书内容。
,应按照《中庚集团责任成本管理体系》要求,明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。
《目标成本控制指导书》应包含以下内容:①项目概况:总规划指标,分期规划指标,工程概况,入伙时间。②地价成本控制:目标、责任部门、控制手段和要点。③开发前期准备费用控制:目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。④主体建安、社区管网、配套设施费的控制:目标、责任部门、控制指标、控制要点,应避免的已完工程的失败教训总结;还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。⑤园林环境工程及样板间、后勤服务、卖场装修费用的控制:目标、责任部门、控制要点。⑥开发间接费的控制:目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点;包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。(各成本项目的具体控制指标详中庚责任成本管理体系指引)
“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程,均需要研发、营销部门的密切配合,兼顾效果与成本的平衡;特别是卖场和样板间装修,在总额确定后,由研发部负主要控制责任,并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划,于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。
《目标成本控制指导书》由成控管理部负责编写,初稿完成后反馈到研发、工程、营销、项目部、董办、财务管理部等各职能部门讨论、修改,达成一致后由各部门第一负责人签字确认,总经理签发执行。
支持性文件
政府关于造价及收费的相关资料和文件。
《中庚集团目标成本管理实施细则》
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《中庚集团责任成本管理体系指引》
ZGFZ-WI-PR019《项目成本后期评估编制作业指引》
《福州中庚责任成本体系操作指引》
相关记录
ZGFZ-QP-PR042《成本测算表》
《目标成本控制指导书》