文档介绍：任职资格管理体系世捷管理咨询
任职资格管理体系包括以下方面:
任职资格标准:
包括三个方面:胜任力标准(素质、知识、技能)、行为标准(工作行为、职业行为)、贡献标准(工作成果、解决问题、知识贡献)
 
任职资格评估:
评估上述任职资格标准的方法论包括:结构化行为访谈(BEI)、文件筐测试、素质测评(心理测试/问卷)、取证评价(职业化水平认证)、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。
 
任职资格应用:
根据不同需要,采取不同的标准组合和评价方式,用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展(晋升、继任计划)、组织发展、职业发展规划(双通道职业发展)、知识管理等方面。兹举2例:
· 管理岗位晋升:
  a) 标准:领导力、工作行为、贡献。
  b) 评估方法:可以采用行为面谈(观察)、取证评价(考察行为与贡献)、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。
(说明:管理岗位晋升,首先要考察拟提拔者是否具备领导素质,如成就动机,影响他人的意愿等,这些素质基本上很难培养,企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造,实际上是徒费时间而已;其次,要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为,如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征,善于建立关系,对人际关系敏感等;最后,企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期,如这个季度你做的好,我给你考核成绩为“优”,这是绩效;贡献则结合短期和长期,你出了工作成果,当然算贡献,你培养了他人,对组织而言是长期贡献,你若将知识和技能进行细化、整理、创新,传递给公司其他人,则是更宽泛、更长远的贡献,相对而言,后二者对组织的长期发展更为重要,这也是组织对管理者的最重要的要求之一。
一般企业提拔干部的方式有三种,一是凭能力,然而一个人有能力,但在工作中不能有相应的行为表现,对组织不能有贡献,充其量是个摆设;二是看业绩,业绩是短期的、片面的,这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理,类似的例子实在不胜枚举;三是凭资历,拍脑袋,这种方法就不值得在此讨论了。)
· 技术资格晋升:
  a) 标准:知识、技能、经验、贡献
  b) 评估方法:知识考试、撰写论文、资格评定会议等
 
 
普遍存在的问题
在大量的管理和咨询实践中,我们发现,企业往往受到以下管理方面的困惑:
· 公司方面明确了使命、愿景、价值观,但只是挂在网上做给别人看,公司说的与员工做的根本就是两回事,公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿;
· 公司经过反复调研、考察、论证,决定拓展新项目,一切就绪后才发现无人可用,只得作罢;领导力发展方面没有系统规划,人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈;
· 关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验,由于缺乏有效的标准和方法,甚至存在“试人”的现象,数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%;
· 公司建立了能力模型(也称素质模型、胜任力模型