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大纲要求:掌握管理层次与管理幅度、集权与分权、部门化的类型,了解专业化分工的利弊、直线与参谋的关系、授权的基本过程和原则;掌握组织结构的基本类型及其优缺点,了解柔性结构和刚性结构,了解组织设计的权变因素。
掌握组织变革的类型、变革的阻力及克服,了解组织变革的动因、变革趋势。
本章重点:基本组织结构形式;变革阻力及其克服
本章难点:直线与参谋;集权与分权;组织设计的权变因素
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第三章组组织
§1设计计
§2变革革
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组织设计:在工作中中对分工与与协作关系系的安排与与策划过程程。
组织结构:是描述组组织的框架架体系,是是指一个组组织内反映映组织目标标特征,表表明平行和和垂直的各各构成部分分或各个部部分之间所所确立的正正式权责关关系的网络络形式,是是一个组织织的总体格格局。
协同效应((1+1>2):肩负着着共同的使使命、为了了共同的目目的,通过过特定生产产方式来实实现每个个个人力量简简单加总所所无法达到到的整合效效果。
§1设计计
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(一)劳动动分工和专专业化
1、专业化化分工:是是指把组织织的任务分分解成若干干更小的部部分,个人人专门从事事某一部分分的活动而而不是全部部活动。专专业化分工工的目的在在于提高劳劳动生产率率。
一、结构设设计基础
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(1)有利利于发挥个个人的灵巧巧性;
(2)有利利于缩短时时间;
(3)有利利于降低培培训成本;;
(4)有利利于使用专专用设备;;
(5)有利利于完成复复合目标;;
(6)有利利于机器设设备的改进进。
2、劳动分分工与专业业化的优点点:
案例:蒸汽汽机的改良良
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1)工作单单调化;
2)阻碍人人员流动;;
3)助长内内部冲突。。
单位产品费用
专业化程度
K
专业化经济影响
人员非经济影响
3、劳动分分工与专业业化的弊端端
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(二)管理理幅度与管管理层次
1、管理层层次与管理理幅度的关关系
(1)管理理幅度:指指一个管理理者直接有有效指挥和和监督的下下属的数目目。
经管理学家家研究,高高层组织有有效的管理理幅度为4~9人,,基层一般般为8~12人。
(2)管理理层次:指指企业指挥挥系统分级级管理的层层次设置。。
在给定规模模条件下,,管理层次次与管理幅幅度成反比比。
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案例:作业业人员4096的规规模。
比较分析::精简2层层及780名管理人人员。,可节节省2730万美元元。通用电电气公司管管理跨度为为10-12人,比比十几年前前扩大了一一倍。
1
4
16
64
256
1024
4096
1
8
64
512
4096
管理跨度为为4
管理跨度为为8
6层
1365人人
4层585人
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(1)工作作能力;
(2)工作作性质和内内容;
(3)工作作条件;
(4)工作作环境。
2、影响管管理幅度的的因素
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(三)直线线与参谋
1、直线与与参谋的关关系:
直线:指对对组织目标标的完成直直接做出贡贡献的人或或部门。如如事业部、、工厂、生生产车间。。直线职权权形成指挥挥链,遵循循统一指挥挥原则。
参谋:指帮帮助直线进进行工作的的,向直线线提供协助助服务和咨咨询活动的的人或部门门。如技术术部、人事事部、财务务部、质检检部、预算算部、审计计部、开发发部、后勤勤部等。
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