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绩效考核咨询报告与操作手册.pptx

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绩效考核咨询报告与操作手册.pptx

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绩效考核咨询报告与操作手册.pptx

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绩效考核咨询报告
与操作手册
符益群
柏明顿(广州)管理咨询有限公司
信濠HR咨询项目小组
二OO八年五月
0
本报告不不属于咨咨询成果果范围,,旨在阐阐述以下下内容::
阐述的内内容
阐述的目目的
对咨询成果进行综合性、概括性阐述
以让相关关人员在在未能完完全阅读读咨询成成果(一一般是以以Word或Excel文档书写写)的前前提下,,能迅速速对它进进行全面面的宏观观的了解解和掌握握。
阐述顾问师形成咨询成果的思路和方法
以让相关关人员更更好地理理解咨询询成果。。若对咨咨询成果果有疑惑惑时可从从顾问师师的思路路中探求求共同点点。另外外也有利利于贵司司日后对对咨询成成果进行行增补
阐述绩效管理操作步骤和操作注意事项
以让相关人员掌掌握公司绩效管管理的理论和本本公
司绩效管理的具具体操作步骤、、注意事项,使使公司绩效管理理体系得以顺利利实施
本报告宗旨
1
P
D
A
C
Plan
绩效计划
Do
绩效实施
Check
绩效考评
Action
绩效改善
本报告内容和思思路——PDCA环
成果体现:
部门绩效考核表表
各岗位绩效考核核表
绩效管理制度
各种表格
考核指标以及制制度的修订和完完善
2
绩效实施
各级管理者和员员工在一个考核核周期内完成工工作,达成绩效效目标的过程
绩效考评
在考核期末利用用所收集的数据据对部门和岗位位的绩效进行评评定
绩效反馈
各级管理者向直直接下属反馈其其绩效考核结果果,进行绩效面面谈,并制定绩绩效改善计划
PDCA术语解解释
绩效计划
制定部门及岗位位的绩效考核指指标的过程,体体现于各部门以以及岗位的绩效效考核表中
3
绩效计划-柏柏明顿八因素绩绩效考核
考核项目
考核指标


数据
来源
考核
周期
项目
名称
计算
方式
项目
界定
最高
指标
考核
指标
最低
指标
生产计划率达成
达成率=
按期完成批次/总计划批次×100%
计划达成:以产成品入库为准
95%
90%
85%
30
PMC
季度
制造部某指标示示例
各部门及所属岗岗位的绩效计划划都将体现于此此绩效考核表中中(一个岗位一一张)
4
部门内岗位绩效效初稿编制
部门内岗位讨论论
部门内岗位绩效效修订
部门内岗位绩效效定稿
部门绩效定稿
部门绩效初稿编制
部门绩效修订
部门外讨论
部门讨论
绩效计划-八因因素绩效考核表表制订步骤
公司关键成功因因素定稿
公司高层讨论
5
绩效计划-关键键绩效指标的确确定
公司目标
部门职能
部门短板
部门关键
绩效指标
部门目标
岗位职责
岗位短板
岗位关键
绩效指标
因素一
6
绩效计划-关键键绩效指标的确确定
根据帕累托的20:80原则则,柏明顿认为为一个员工对组组织贡献的价值值80%是通过过20%的工作作来体现的,同同理,一个员工工80%的工作作时间可能只在在从事20%的的工作,而这20%的工作却却体现80%的的价值,因此,,只要找到一个个岗位的几个关关键绩效指标就就基本上能评价价出一个员工的的真正贡献。
在选择关键绩效效指标时应选择择那些更能体现现该岗位的核心心价值项目
根据柏明顿的咨咨询经验和建议议,公司的部门门和岗位的关键键绩效指标一般般应控制在4~9个的范围。。
因素一
7
绩效计划-项目目计算方式种类类


举例
优点
缺点



销售额达成率=
实际销售额÷计划销售额×100%
◆准确性高
◆相对客观
◆量化程度高
◆考核成本高,对于数据化管理较差的职能的考核项目,其数据来源困难



可行性建议被采纳个数:
1个,得2分;
2个,得5分;
……
◆可操作性强
◆相对准确
◆评价不够客观,绝对值大但几率可能更低——目标值越小越好的项目
◆需要全部统计,使得统计难度增加



出现1次不及时扣2分;扣完本项的配分为止
◆可操作性强
◆可行性强
◆考核成本低
◆准确性低,仅考虑所发现的而不是实际发生。
◆评价不够客观,绝对值大但几率可能更低
◆易形成负面影响:当该项目被扣完分数后易引起被考核者放弃在该项目上的努力
因素二
8
绩效计划-项目目界定
“项目界定”在在量化的绩效考考核中是至关重重要的环节,界界定不清晰、不不全面、不准确确等均可导致量量化的绩效考核核无法落实,因因此,项目界定定的描述以达到到唯一的理解为为准(无任何歧歧义)。
如:对“批次次”或“批数””的界定就有以以下多种:
①一个销售订订单为一批;
②同一客户要要求同一时间发发货为一批;
③一个订单的的一个型号为一一批;
④一个货柜为为一批;
⑤同一销售订单单所需的所有材材料为一批;
⑥进行一次抽抽样检验的抽样样范围为一批((检验一次为一一批);
⑦申请入库一一次为一批;
⑧……
因素三
9