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流程再造原则
流程再造思想在十余年的传播和推广间得到了不断的完善,
迈克尔•哈默在其1990年发表的宣言式文章中,设定的流程再造
的原则,随着各国学者理论研究深入和对企业流程再造实践经验
的总结,被不断补充和完善。
流程再造原则的日渐丰富,尤其是大量来自企业实践体验、
经过反复验证的经验总结,不仅丰富了流程再造的思想,提供了
更多的理论依据,更重要地是,为企业的实践归纳了非常宝贵的、
可资借鉴的经验。对这些原则的总结、研究、验证、完善,可以
使流程再造的全面推行少走弯路,少绕圈子,少交学费。对于这
些原则的研判和消化吸收,可以为流程再造提供切合实际而又不
偏离思想精髓的工作思路。
学者们和企业一起,在研究和实践中,陆续归纳出了不少
流程再造的原则,其中,很多原则是重复和相近的,有些原则则
显得牵强附会。笔者在本文中重点介绍三位学者总结的流程再造
原则,同时,在学****领会其他学者研究成果的基础上,对流程再
造原则作了一些补充。
迈克尔•哈默的八原则
迈克尔•哈默在他的开篇之作“再造不是自动化,而是重新
开始”一文中为流程再造总结了八条原则::.
一是要围绕结果进行组织,而不是围绕任务进行组织。企
业应当围绕某个目标或结果,而不是单个的任务来设计流程中的
工作。
二是要让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据
和专门技能越来越普及,部门、事业部和个人可以自行完成更多
的工作。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取
消。
三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
四是要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用
数据库、电信网络和标准化处理系统,在获得规模和合作的益处
的同时,保持灵活性和优良的服务。
五是要将平行的活动连接起来,而不是合并它们的结果。
将平行职能连接起来,并在活动进行中,而不是在完成之后,对
其进行协调。
六是要将开展工作的地方设定为决策点,并在流程中形成
控制。让开展工作的人员决策,把控制系统嵌入流程之中。
七是要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时,
人们只得重复收集信息。如今,当我们收集到一份信息时,可以
把它储存到在线数据库里,供所有需要它的人查阅。:.
八是领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条
件:领导层真正富有远见。除非领导层支持该工作,并能经受住
企业内的冷嘲热讽,否则人们不会认真对待流程再造。为了赢得
安于现状的人的支持,领导层必须表现出投入和坚持──可能再
带一点狂热。
阿什利•布拉干扎的十原则
阿什利•布拉干扎为流程再造总结了十条原则:
第一条,全面的流程再造需要在大家对组织的变革动因充
分认同的基础上进行,而这种变革动因既可以是危机,也可以是
机遇。
第二条,只有当跨职能变革而不是其他的什么方式成为实
现变革动因的需要时,成功实施全面流程再造才成为可能。
第三条,当人们认识到组织要素,即战略、结构、人员责
任和评估标准、协作行为以及信息系统将要有所改变,并且这些
要素应该与职能流程导向看齐时,更有可能实现全面的流程再
造。
第四条,当人们明确并接受组织所需的所有变革时,全面
流程再造就更可能实现。:.
第五条,当包括董事会成员、高层管理者、中层管理者和
员工在内的所有人都愿意让变革影响他们时,就更容易建立全面
的流程意识。
第六条,当人们发现需要处理的某些问题,并把那些问题
和所需的真正变革联系起来时,全面的流程再造才更有可能实
现。
第七条,在进行全面流程再造时,如果能够根据各个问题
的实际问题同时运用革命性和改良性的实施方法,变革更有可能
获得成功。
第八条,公司只有通过全面行动方案激发人们实施变革的
主人翁意识和意愿,全面的流程再造才更可能取得成功。
第九条,如果变革的实施者和接受者都能认同这两种角色
并且意识到它们是相互关联的,而且愿意扮演这两种角色,就更
可能实现全面流程再造。
第十条,衡量全面流程再造所取得的成果,要看变革动因
是否被根除以及行为方式改变的程度。
乔•佩帕德和菲利普•罗兰的十五原则
乔•佩帕德和菲利普•罗兰认为,流程再造要走上成功之路,
必须遵循15条原则::.
一是高层管理者的口头和行动支持至关重要。高层管理者
们的支持、精力和推动必须长期坚持,才能保证组织是在做实事。
二是必须沟通、沟通、再沟通。人们必须了解为什么要改
进、未来的远景以及他们在其中的地位与作用,甚至包括失去工
作的可能性。
三是要善待人,尊重人。因为每人都希望别人能够用期待
我们对待他们的方式来对待我们。
四是要选对主持者。一位优秀的主持者虽然并不能保证项
目的成功,但是一个不称职的主持者肯定很快就能用自己的手把
项目杀灭。
五是要明确重新设计的目标。组织的愿景一定要明确,要
对顾客需求、需求模式、约束条件和效率目标进行深入分析和理
解。流程再造项目的目标要设定在这些方面的绩效改进上。
六是项目的规模和范围要与目的相适应。项目的预期一定
要与项目的规模和范围相适应。
七是要设定进取的再造绩效目标。设定目标和度量绩效是
理解、管理和改进流程的关键,尤其应该注意的是构建绩效度量
体系。:.
八是要理解被重新设计流程的环境。再造项目的目标和方
法必须同企业的具体状况相适应,一家公司的有效方法在另一家
公司就不一定能取得同等的效果。
九是要整体对待BPR哲理。成功的BPR需要各个战线的全
面行动,孤立地改变一个要素不大可能得到预想的收效,甚至会
对其他要素产生负面影响。
十是要短线出击。尽量早地展示出成功的迹象和初步成就
有助于克服阻力、营建动量以及“能够做到”的心态,使人们增
强对自己能力的信心。
十一是要保证流程与所服务的市场需求相“匹配”。市场
需求和向市场提供服务的流程之间“匹配”的重要性胜过一切。
十二是要认识到顾客和供应商参与流程重新设计的必要
性。顾客以及供应商往往能够对流程的重新设计提出非常有价值
的看法和建议。这种做法还有助于密切客户关系。
十三是要舍得投入资源。如果流程再造对组织是重要的,
就值得投入最好的人才,全力以赴地去做。:.
十四是要认清IT对新设计提供的机会。技术可能成为新流
程设计的强大推动力,组织必须不断地对如何应用新老技术进行
评价。
十五要认清流程再造可能只是一个开头。必须以持续改进
作为目标,使得随着时间发展交替的跃进和渐进改进成为正常模
式。
其它原则
随着理论研究和管理实践的深入,流程再造的原则必将继
续不断地得到补充和完善。就目前学界的研究进展情况看,上述
三位学者提出的流程再造原则是具有代表性的,比较全面,同时
也具有较强的针对性。不过,有些原则论述的比较粗略和笼统,
结合自己理论研究和用理论指导实践的体会,笔者认为,流程再
造的下列原则还应该作一些补充或者进一步强调和细化。
一是标杆管理在流程再造中的作用十分突出,必不可少。
流程再造必须有再造的参照物和基准,才能够做到有的放
矢。标杆管理(Benchmarking)是20世纪70年代末由美国施乐
公司首创的,被美国生产力与质量中心系统总结和规范后,逐步
推广开来。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是:标杆管
理是一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与
世界上居领先地位的企业相比较,以获得帮助企业改善经营绩效:.
的信息。标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中
领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措
施为基准,树立学****和追赶的目标,通过资料收集、比较分析、
跟踪学****重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。将本企
业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较,分析这些基准
企业达到优秀绩效水平的原因,并在此基础上选取改进本企业绩
效的最佳策略。通过辨识最佳绩效及其实践途径,企业可以明确
本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方,从而制定适
合本企业的有效的发展战略。标杆管理分为战略和运营两大层
次:战略标杆管理寻找最佳战略,进行战略转变,收集各竞争者
的财务、市场状况进行相关分析并比较,寻求绩优公司成功的战
略和优胜竞争模式。运营标杆管理注重具体运作,找出达到同行
最佳运作方法,通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻
求最佳运作方法。运营标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和
职能标杆管理。职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行。流程
标杆管理以最佳工作流程为基准进行。
二是必须选择恰当的流程推行流程再造。
流程再造如果成功,将给企业带来高回报高收益,但是流
程再造的高风险性也不容忽视。企业内部流程种类众多,构成复
杂,不能指望在一夜之间将原有流程全盘推翻,废旧立新。流程
再造启动之初就全面推行,往往将超出企业和员工的承受能力,:.
容易遭到组织本能的反抗。而且,四面开花,也不利于企业集中
精力、时间和资源,战线太长,幅度太宽,都可能使得企业资源
分配不当,顾此失彼。另外,全面同步地推行流程再造可能造成
企业出现运营真空,处理不当,可能引发内部混乱,带来灾难性
结果。
在推行流程再造的最初阶段,应该选择那些最可能获得阶
段性收益、再造难度相对较小、周期相对较短或者是对实现企业
战略目标有重要影响的关键流程,作为首批再造对象,使员工能
够尽早通过对比,看到再造成果,事实胜于雄辩,尽快取得成效,
可以有效缓解员工的疑惧心理,化解组织的本能抗拒,逐渐营造
变革文化氛围,吸引员工积极参与变革。在深入调研科学筹划反
复论证的基础上,先在最容易取得突破的地方局部试点,待取得
经验,对方案进行修改完善后,再逐步在面上推开。在推开的同
时及时总结经验教训,不断矫正再造方向。对于进度不搞一刀切,
不订统一的时间表,不搞献礼工程,根据管理基础条件、现实状
况和承受能力,科学确定进度。
三是要广泛学****借鉴,但反对简单照搬。
流程再造要依靠自主创新,这种认识是有道理的。但是,
“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,从旁观者的角度看问题,
往往更准确,更深刻。何况,在流程再造方面有很多先行者,有
不少理论和实践方面的专家,企业应该主动地“集智借脑”,争:.
取他们的支持和调拨。依靠科学的力量,实现“水牛的腾飞”。
先进企业流程再造的设计理念、思考问题的方法、推行过程中的
经验教训,对于后来者是宝贵的财富。广泛学****借鉴别人的成功
经验,可以有效降低后来者的再造成本,减少再造风险。学****借
鉴,作为流程再造中的一种方法和手段,是有效的,也是必要的。
与此同时,也必须认识到,流程再造并没有固定的模式,
不同管理背景和发展阶段的企业再造的重点不同,不同管理风格
的企业再造的方式各异,在先进企业成功的模式如果套用到其它
企业,却并不一定有效。流程再造应该因企制宜,因人而宜。借
鉴更多地是用来启发自己,请专家帮助诊断主要是为了帮助企业
理出一条思路,而对于流程再造的实施方案的设计则必须由企业
自身做主导,只有企业自己才最了解自己,自己主导设计出的方
案才最具有针对性和可操作性,在这方面不要盲目迷信专家。
四是流程再造和管理创新是并行不悖的,不可顾此失彼。
二十世纪八十年代以后,世界经济逐步复苏,发达国家和
部分新兴市场的经济持续高速发展,工商企业遇到了难得的战略
机遇期,各种先进管理理论被广泛地用于企业管理实践,5S管
理、并行工程、敏捷制造、精益生产等一系列管理理论的成功应
用为企业带来了显著成效。:.
二十世纪九十年代,流程再造思想的出现吸引了众多企业
的目光。那么,推行流程再造以后,以前那些行之有效的管理理
论是否应该被抛弃了呢?事实上,流程再造自身就是建立在若干
成熟管理理论基础上的,它与很多管理理论之间是息息相通的。
对于企业而言,流程再造思想的推行和管理创新的持续开展并不
矛盾,可以做到并行不悖,相互促进,相互支撑。譬如,精益生
产提出的缩短生产线长度、减少工位距离、作业标准化、U型布
置、培养多能工、“一个流”生产等管理方法,与流程再造中消
除不增值环节的思想是高度一致的。企业全面推行流程再造的同
时,理应利用成熟的管理理论,先进的管理手段,继续深入广泛
地开展管理创新,提高企业的管理现代化水平。
五是必须尽快健全以流程为导向的绩效评估机制。
流程再造的绩效靠什么维持?靠企业员工持之以恒的激
情。企业的运营可以靠流程驱动,员工的***依靠什么驱动?除
了责任心和敬业精神,更多的,长期的还是需要以薪酬拉动。
流程再造推行后,如果没有及时建立健全以流程为导向的
绩效评估机制,原有的绩效评估机制就会与新的流程发生冲突,
误导员工的价值取向,使流程偏离主航道。如果新绩效评估机制
的推出时机过于滞后,员工追寻新流程的信心和***就会弱化。
新的流程就难以正常运行,绩效也就无从提高。:.
因此,在流程再造之后,必须尽快出台,并逐步完善以流
程为导向,鼓励团队作业的绩效评估体制,靠积极有效、公正公
平的薪酬,拉动员工,拉动流程,才能确保再造后的流程长期维
持高效,不出现反弹。
六是必须有效整合既有资源,将决策权下放到流程中。
一面埋怨企业资源匮乏,一面资源在企业内部大量闲置、
积压,这样的现象在传统企业里十分常见。由于资源不能有效共
享,各个子级组织和职能部门都尽最大努力争抢人才、设备、设
施、资金等内部资源,一旦占有,就设置各种障碍,阻止资源的
流通。流程再造就是要追求对资源实现最佳配置,科学流程,合
理共享。在推行流程再造的过程中,如果无法充分挖掘和调动企
业内部既有资源,再造难度将明显增大,而且将付出不应有的代
价,增加再造成本。
有现代化的信息系统支持,让流程段中的执行者拥有工作
所需的决策权,可有效消除信息传输中的延迟和误差,充分的授
权和放权对执行者也有比较明显的激励作用。决策权下放的前提
就是让信息处理工作融入流程实际工作中,在信息化建设的初
期,很多企业都建立了单独的信息处理部门,他们的工作仅仅是
收集和处理流程中产生的信息,由于他们远离流程一线,同时信
息往返存在周期,往往影响了决策的效率。在信息技术被广泛采
用的今天,员工运用信息化的手段都显著提高了,信息处理工作:.
已经完全可以交由流程中的员工自己完成,从而为及时有效决策
提供支持。
七是交流渠道必须始终保持通畅。
员工对变化的恐惧会直接影响他们对变革的态度,这一直
被公认为是进行全面流程再造时可能出现的最大障碍。不论是在
恐惧问题的最初产生还是后来的解决过程中,缺乏沟通都是造成
恐惧的一个主要因素。再造必须顾及受影响的人们的个人需求。
人们最为关注的问题往往是:这种再造对我有什么好处?会对我
的工作造成什么影响?如果再造忽视员工的感受,与他们缺乏交
流,就难以得到认同和支持,个人利益的保全取向可能拖垮再造
的努力。沟通越少而强迫越多,执行变革的借口和强制方法越多,
不安的因素就会越多。结果,当它最终超过一定限度,像一股不
可抗拒的力量径直威胁到某人的工作时,对变革的反抗就可能是
无法消除。
从企业决定实施流程再造开始,企业管理层与员工之间就
要不断进行交流。要向员工宣传流程再造带来的机会,如实说明
流程再造对组织机构和工作方式的影响,特别是对他们自身岗位
的影响及企业所采取的相应解决措施,尽量取得员工的理解和支
持。如果隐瞒可能存在的威胁,有可能引起企业内部动荡不安,
从而使可能的威胁成为现实。要建立通畅的交流渠道。在流程再
造过程中,最艰难地就是与****惯做斗争,与传承沉淀下来的企业:.
文化做斗争。员工心智模式转换的程度往往决定流程再造的效
果。所以,从企业决定实施流程再造开始,管理层就要与员工不
断进行交流,从全员示警到全员沟通,最后引导全员再设计。要
向员工宣传流程再造带来的机会,如实说明流程再造对组织机构
和工作方式的影响,特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取
的相应解决措施,取得员工的理解和支持。如果隐瞒可能存在的
威胁,有可能引起企业内部动荡不安,从而使可能的威胁成为现
实。同时,要积极引导并帮助他们顺利完成心智模式的痛苦转换,
再造企业文化。

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