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高层的团队合作
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高层的团队合作
2001-12-04
大西洋两岸的商业媒体都醉心于英雄式首席执行官们的故事。有时个人确实能扭转乾
坤,但即使是像通用电气公司的杰克·韦尔奇这样的首席执行官实际上也很重视团队领
导的力量。正如韦尔奇自己所说的:“我们已经培养了极富才干的团队来管理主要的企
业,而且,可能更重要的是,我们的组织中处处洋溢着健康的同事合作感、相互信任
感和对业绩的尊重。”
高层团队的状况如何对企业的成功越来越重要。实际上,韦尔奇之所以名扬天下,不
仅是因为在他20年的任职期间将通用电气公司的利润提高了近7倍,也是因为他建立
了世界上最完备的管理人才库之一,这个人才库为通用电气公司以外的许多《财富》
500强公司提供了新的领导者。
因此,无论商业媒体如何炒作,高层管理人员、股东和董事会已经对英雄式的领导提
出了置疑。
仅靠引入新的首席执行官来重朔一个组织,其结果往往是好环参半。例如,在图表1
中,新的首席执行官到任后,这家消费品公司的情况却更糟糕。现实中,长期的成功
要依靠整个领导团队,因为它对整个组织的了解比首席执行官更宽广、更深入,而
且,其业绩有乘数效应:业绩糟糕的团队会导致相互冲突和相互牵制,而业绩优秀的
团队则能带来组织的协调一致和力量的集中。
可是,领导团队往往是一群强悍的人的组合,他们的目的有时也相互对立。怎样才能
使高级经理们融合成一个团队呢?我们对包括500多位来自不同机构和公司的高层团
队成员开展了一次研究,发现一种简单的方法可以提高他们的业绩。
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最有效率的团队的做法是,首先致力于协作,在处理重要的商业问题上努力取得初步
成效,然后反思取得成功的做法,从而找到如何作为一个团队来发挥作用的方法。正
式的团队建设思考是很少的,行为干预和促进小组虽然有时会有帮助,但对团队建设
的努力来说并不是中心问题。高层团队应对有关企业经营的问题立即直接进行处理,
而对行为问题的关注则应是非直接的、事后的。
有关领导的第二个神话与英雄式首席执行官的神话流传得一样广,那就是认为塞进公
司组织结构中各个位置的老练的经理们可以很容易地融为一个团队来工作。高层团队
要面对许多问题:发现合适的人,为工作职位找到所能获得的相匹配的技能,学会无
须确定角色而共同工作。团队不会魔术般地在一夜之间融合在一起。团队成员应在职
业而非个人意义上有紧密关系,如果是为提高创造性的产出、促进变化而设计,那么
即使在冲突的气氛下他们也能成功。成为业绩优秀的高层团队必须是团队的目标之
一。
要实现这一目标,团队要把握三个层面上的业绩。首先,他们要有一个共同的方向:
对目标和价值共有的理解。其次,交流的技能至关重要。如果团队要超越单个人的专
业技能来解决复杂的问题,如果它要经得起组织中其余人的细察(因为人们往往效仿
高层的做法),就必须具备这种技能。最后,高层团队必须总能自我更新——即随情
况变化而扩展他们自己的能力。
改善一个团队的业绩表现之所以困难,原因之一是交流、共同的方向感和自我更新是
相互依存的,团队要取得真正的进步,就需要在这三个方面同时取得进展(图表
2)。比如,如果没有一个共同的方向,那么高层团队中交流的情况就很糟糕,这不会
令人惊奇。相形之下,一个方面的提高不仅能加强其他方面的改善,还能带来引向成
功的真正的个人发展。
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打个比方,假如一个团队认为必须在成员中建立相互信任。以保持信任为目的,或在
信任破灭时自我反省式的讨论或“分享感受”的做法几乎不能带来什么帮助,这种办法
实际上可能非常具有破坏性。而如果共同努力来加强战略方向感——并以此来实现成
功的交流——团队就可以间接地但常常是极大地提高工作的有效性,并提高成员间的
相互信任感。实际上,团队是利用自己很强的理性分析能力来建立彼此间的信任的。
确定真正的问题所在
托尔斯泰写道:“幸福的家庭是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”对业绩不佳的团
队来说同样如此。不过,在上述团队业绩的三个层面中每一个都有典型的警示信号。
方向不明
许多首席执行官认为他们与高层团队对公司目标和价值有共同的理解。对各人职责的
正式规定、对行为的预期,以及公司战略和计划都可以加强这种看法。但还是有几个
现实因素可能损害它。
缺乏协调。首席执行官们提出个设想时,经理们可能点头附和,但团队常常缺乏如何
实施的共同看法。有一家着名的能源公司,高层团队中的五名经理被要求对出本公司
需最优先处理的10项任务。令人忧虑的是,他们一并列出了23项优先任务。其中只
有两项出现在每一位经理的单子上,只有7项被三位以上的经理列出,而实际上23项
中有13项只出现在某一位经理的单子上。此外,该团队在如何评价业绩,谁是公司中
业绩最突出者以及如何促使公司实现所阐明的目标方面意见也不一致。
缺乏深入理解。在有些情况下,高层团队对计划的意见一致,但此后的行动却与其决
定不相符。这一一何题反映出高层团队注重决策而不对决定背后的前提、标准和理由
进行深入考察的倾向。
缺乏战略重点。缺乏共同目标的团队花更多的时间来处理日常业务以及充当“消防队”
的角色,而不是主动出击,做那些只有他们才能做的工作,那些对公司很重要、有机
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会为公司增加价值的工作。一个有重点的团队会注重在公司内培养人才、推动能促进
公司成长的重人倡议。而没有重点的团队则对部门经理的决策事后指摘,重新进行分
析,并使自己淹没在琐细之处。我们所访问的经理中有半认为他们在大多数的工作中
都没能使公司增加坐值。
无效的交流
许多管理团队在交流的重要性方面光说不动,形成了一种妨碍真诚的沟通与合作的丁
作方式。
糟糕的对话。尽管一个团队中的成员可能会花很多时间来相互交谈,但由于担心受到
报复,他们常常隐瞒重要的信息,不发表批评意见,或接受有问题的战略,从而无法
实现沟通。这些游戏不仅导致挫折还会带来私下的运作——如果四队成员互不了解或
是公司部门有冲突史,这类问题就会因互不信任而产生。据我们的高层团队数据库的
资料,65%的被访者认为信任问题在他们的团队中确实存在。
导致机制不良的行为。糟糕的对话带来的最严重的后果往往是无法利用个词的观点和
背景,从而降低了团队进行创造性工作以及适应市场变化的能力。和任何一个人群一
样,高层团队中也可能出现破坏性的行为——如公开羞辱团队成员。这类行为显然会
导致恐惧和防范,并通过孤立团队中某一成员,使其充当替罪羊而使问题吏为严重。
由于高层团队的行为会被公司中的下属仿效,这种行为可能会蔓延到整个公司。
无力进行自我更新
尽管许多高层团队认识到了组织更新公司中的下属仿效,不好的行的重要性,但很少
采取能重新激发努力和责任的步骤。有三个问题使团队成员难以反躬自省,对自己的
业绩进行诚实的评估。这些问题常常源于团队成员做中层经理时的经历。大多数高级
经理都是从职级阶梯一级一级爬上来的****惯于保卫自己的部门势力范围。对这样的
人来说,要实现向更宽广的、有着实际影响的战略问题的飞跃是困难的。经理们还常
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常无法调整其领导方式以与高层位置的要求相适应,高层管理交流互动一般时间较
短,次数较多,更缺少准备时间,而面对的听众的范围更大、更多样化。
个人的不满足。许多团队成员尽管拥有成功的职业生涯和令人羡妒的位置,但仍会为
工作沮丧或觉得工作不能带来足够的挑战。四分之一的被访问者说他们的工作不能令
他们全力以赴。无论作为整体还是作为个人,团队成员忽视能将他们推出舒服自在状
态的新见解、新信息和新经验。我们所观察到的陷入破坏性政治的团队通常不鼓励其
成员承担新责任或冒风险。结果,这些经理最终会变得厌倦工作,他们的业绩也会下
滑。也正因此首席执行官们才会经常抱怨,原本坚实可靠的团队不能互相激励或适应
不断变化的需要。
封闭隔绝。高层团队来年公司或产业以外的信息很少给予足够的关注一而这些信息如
果能及时消化,可能会影响关键性的战略或组织决策。此外,高层团队很少花时间去
思考他们所获得的信息,评估这些信息可能带来的影响。由于缺乏获取和研究来自外
部的信息的机制性安排,大多数团队没有时间来真正确定战略重点。
个人技能不足。大多数公司很少在如何引起变化方面给其高层团队成员以指导或培
训。与经常接受范围广泛的训练和培训的中层经理不同,高级经理通常是在没有退路
的状态下工作的,而且,往往没有第二次机会。在我们所调查的高级经理中,有80%
的人认为自己有足够的技能来做好工作,但只有30%的人认为所有的同事都具备这样
的能力。
成为优秀团队
公司如何着手提高其高层团队的业绩呢?我们的研究在促进有效的行动、思考和团结
方面可以提供一些有用的对策。
它如何起作用
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许多改善团队业绩的行为训练努力不成功,因为它们没有针对高层团队的需要:比
如,项目化的训练显得虚假。我们对高层团队的研究表明,通过仿效高级经理们的实
际协作方式,有四种方法可以改进其业绩(见附文《对一项案例的研究》)。
一项案例研究
如果高层团队不能有效合作;创建新的组织结构对改善公司业绩不会有多大作用。一
个机制不良的团队管理着一家增长迅速的英国公司,它试图推行新的增长战略。公司
用由较小的高层团队领导的、半自治式的业务部门结构取代了集权化的层级职能结
构。起初,新的组织似乎正在形成,但组成的几个月后,首席执行官就发现其高层团
队都忙于应付公司业务部门的业绩管理、应付危机并制订公司战略。他担心团队的平
庸表现会影响公司的其余部门。而对次一级经理的简单调查证实了他的担心高层团队
被认为“拖后腿”,“坚持过去的做法”,“基本上没什么帮助”。
高层团队的业绩怎样才能迅速提高而不回到原来的命令控制体系,首席执行官感到,
团队把注意力都放在琐事上,正错过扩展企业的重要机会。而且,他也奇怪为什么只
有半数团队成员参与讨论,其余人是否没有看法或就是怕说出自己的观点。
在对部门领导的反馈进行评估后,高层团队认识到自己需要迅速改变方法;从而开始
了改善的进程。作为下一个步骤,团队成员列出了十项优先事项——并发现了一系列
相互冲突的观点。团队努力对这些任务进行分类,以确定一个共同的战略。同时;一
位协调员对团队的工作进行观察,并在事后与团队成员详细讨论。于是,他们之间糟
糕的交流状况成为了一系列需要考虑的问题中的一个。团队决定每月开一次会,集中
讨论主要的战略问题,而协调员则对其在交流方面的进展进行跟踪。这些会议处理了
一系列问题——人才、战略、业绩、增长——拓展了团队的思维,为该公司创造了新
的机会。两次会议期间,两到三位成员组成的小组致力于准备整个团队将要讨论和解
决的问题。
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三个月内;在团队业绩的所有三个方面都获得了改善:
团队成员对其个人和集体的角色包括责任和行为都清楚得多了。他们还在许多有关企
业根本的问题上达成了一致战略、业绩、人员和组织。结果,现在高层团队在引导公
司战略上所发挥的作用比以前要积极得多。
团队的讨论和决策质量大大提高。团队成员都敢于冒风险,提出他们以前隐瞒的想
法,对话也更为真诚,因为彼此间的信任程度有了很大的提高。它带来了更广泛的参
与,更富建设性的讨论和更具创造性的成果。
为引入新的看法和新的视角,高层团队寻求外部的信息源,并制订了许多有关其产业
的规划设想。它还通过对成员的个别指导以及从公司外招入一名新成员提高了效率。
该首席执行官说:“我很难想像再回到我们以前那样会是什么情况。这不仅指旧的结
构;还指旧的工作方式。我们的工作方法已经根本不同。几乎每个人都参与,气氛很
松弛,同时又更公开地具有挑战性。我尤其重视我们的反思性工作会议的价值;它给
了我们回头看的机会;确保我们不会忽视全局。”
。高层团队必须集小关注最紧迫的问题——只有他们才能做的工
作。在他们所面临的众多管理挑战中取得实实在在的成果是至关重要的。最可能培养
起团队行动或思考的活动包括制订战略、业绩管理、利益相关者管理和高级人才评
估。不管其成员是否在致力于提高他们作为一个团队的业绩,团队都需要做这些事。
构成这一循环过程的具体行动可以提高公司的方向感和自克更新能力,而其中的思考
则使团队可能找到改善彼此间交流状况的方法。
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。我什]所调查的经理中只有20%认为自己的团队业绩优良。
成功的团队欢迎外来的挑战,集中精力于竞争威胁,以最佳业绩来衡量自己,因为与
产业的领先者或主要竞争者的比较和以通过摆事实来提高辩论的质量。
。团队很难自己实施改善步骤,往往需要某种形式的协助。顾问
或指导应观察高层团队的厂作而不是主导会议或演讲。他们绝不应试图指导团队的工
作。他们应当确保在改善过程中起主导作用的是实实在在的工作。团队应发现什么是
对自己有效的。仅告知团队其问题的解决办法只会加重团队在合作与交流方面质量糟
糕的问题。
。我们所调查的经理中80%以上表示他们没有留出足够的时间来分
析问题的根源。这些经理认为,他们应靠自己的企业经营经验来总结经验教训而不是
慢慢地、下意识地形成经验法则。大多数企业高级经理用10年或更长时间来形成其经
营判断,价随着首席执行官的任期由于投资者期望的上升而缩短,大多数高层团队不
可能在等待多年后才改善业绩。加速团队行动和反思的循环节奏——一加快变化的步
伐,使发现的过程明晰化——可能在快下3个月内就产生明显效果。
它是什么
从表面上看,正在进行业绩改善的高层团队和其他正在工作的高层团队没有什么区
别。和往常十年,首席执行官和高级经理们处理许许多多各种各样的业务,但他们集
中关注主要战略问题,并像同事那样一起工作而不是将任务交给随员、顾问或某个团
队成员。整个团队每个月至少要有一天呆在起,没有随员,像一个团队那样做实在的
丁作。由两到三个成员组成的小组每星期应就团队正在处理的每一个问题在一起工作
几次,可能还应当花些时间与一位协调者一起了作。团队很难在与其实际工作环境完
全无关的情况下改善其业绩,因此,短期训练项目,不管其安排多么诱人,或是成员
的交流多么诚恳下口发自内心,都不太可能改变其工作方式。经计划的自我发现和反
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省必须与现实世界中的决策和行动相结合。这些因素长期不断地相互作用才能带来持
久的变化。
为什么有效
团队本身是一个实用的联合体,会伴随着取得的成就而成长。通过不断提高地问的方
向感、成员之间的交流和自我更新,会形成一种以行动为基础的循环体系,从而组成
人多数高层团队的工作方式。首先,这一方法可以促使他们正视并积极解决自己的业
绩问题,一如他们解决管理上的问题。通过切实解决重要的问题,并运用商业经济的
思维来反思该项工作,高层团队能大大提高其业绩,取得明显的进步。
其次,以委婉的方式应对业绩问题,使高层团队能在事后处理其行为问题而不致引起
个人冲突。团队成员发现另一种想法有时也可以产生作用,首席执行官十一定拥有公
司成功所需的全部想法,团队可以既支持义挑战。这一互相矛盾的组合——通过在关
键问题上的直接工作来间接评估团队的行为——使高层团队能处理他们闩己的业绩问
题。在投入组建高层团队的时间和资源之前,领导者应确保这种努力用的是地方。
团队必须定期、如实地评估自己的业绩。每一个高层团队一年中都应该安排一段工作
时间,专门处理技术、人口的变化、政治和环境压力以及管理理论新成果等等议题。
虽然这些议题不会对二一季度的工作产生多大影响,却可能在5年根本改变企业和团
队本身。团队还应该定期探讨公司内外意料之外的成功或失败案例。他们应当做实际
的和思想卜的旅行,离开他们自己所在的地域和产业,了解那些面对类似挑战的公
司。
在做这一切时,团队应注意领导上的前后一致、交流的质量和更新的机会。他们还必
须在工作过程中留出充裕的时间来反思问题的深层原因,考虑作为一个团队他们能带
来最多价值的地方,以及他们过去所做决策的质量如何。发现团队成员合作最佳方式
的过程将能确保汲取基本的管理上的教训。
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建设高效的高层团队则以收到明显的回报:他们能制订更好的战略,经营管理上更具
一致性,并能提高利益相关者的信心。他们能得到正面的结果。并且,对团队的成员
和他们所领导的人来说,工作本身将成为。种更具积极意义的经历。