文档介绍：该【管理案例分析练习答案 】是由【mama】上传分享，文档一共【7】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【管理案例分析练习答案 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。一、管理与管理者
案例1
【案例分析】
(撰写人:余敬)
案例2
【案例分析】
(撰写人:余敬)
案例3
【参考答案】
(撰写人:余敬、王柏轩)
案例4
【案例分析】
(撰写人:刁凤琴、喻婷)
二、管理的今昔
案例5
【案例分析】
(撰写人:刁凤琴、余敬)
案例6
【案例分析】
。
(撰写人:余敬)
案例7
【案例分析】
试运用管理的有关原理分析保利公司总经理成败的原因。
(撰写人:高谋艳、孙理军)
案例8
【参考答案】
(撰写人:高谋艳、孙理军)
案例9
【参考答案】
【相关知识链接】
创造有向心力的环境
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2003年11月30日
三、计划
案例10
【案例分析】
(撰写人:郑晓军、余敬)
案例11
【案例分析】
(撰写人:刁凤琴)
案例12
【案例分析】
(撰写人:刁凤琴)
案例13
【案例分析】
(撰写人:余敬、魏玉轩)
案例14
【案例分析】
本案例的问题可能出在哪里?为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润
下降?
(撰写人:刁凤琴)
四、组织
案例15
【参考答案】
(撰写人:余敬、廖蓓蓓、姜一)
案例16
(撰写人:余敬、魏玉轩)
案例17
【案例分析】
六、控制
案例28
【案例分析】
?请分别指出,并说出各自的特点。
第一,天安公司为了保证产品的优质性,“公司对产品的设计设立高起点,严格要求”;为了
对采购的原辅材料和零部件进行质量管理,天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的
具体质量控制标准”、“加强了员工的生产质量教育和岗位培训”;为了做好售前服务工作,
公司“通过大量的市场调研和市场分析活动制定售前决策”这些都属于前馈控制。
前馈控制的目的是为了保证高绩效,是一种预防性、面向未来的控制,它的工作重点是服克
某些干扰或适应环境的变化,提前采取各种预防性措施。这种控制具有防患于未然的效果,
适用范围很广,易于被职工接受并付诸实施的特点。但是由于未来的不确定性,建立有效的
前馈控制的模式需要大量及时准确的信息,以及高素质的专业管理人员,因此,在管理工作
中,它也不能完全代替其他类型的控制工作。
第二,“依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控,同时,利用PDCA和
PAMS方法,持续不断地提高产品的质量”,这属于现场控制。
现场控制能及时发现偏差,及时纠正偏差,是一种较经济、有效的控制方法。但对管理者的
素质、精力、应变能力,组织的信息网络设备、技术要求较高,因此实施难度较大。同时现
场控制的应用范围较窄,也容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立,所以,它一般
不能成为日常性的主要控制方法,而只能是其他控制方式的补充。
第三,天安公司为了做好售后服务工作,“建立一支高素质的服务队伍,购置先进的维修设
备,建立消费者投诉制度和用户档案制度”,这属于反馈控制。
反馈控制可以根据实际结果对工作进行评价,因而它既易被工作人员接受,调动员工的积极
性,也有利于管理人员改进管理工作。但这种控制存在时间的滞后性,尽管如此,它仍然是
控制活动中运用最多的一种控制方式。
“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”属于哪类控制标准?
为什么?
控制标准可以分为定量和定性两大标准。定量标准包括实物标准和价值标准,实物标准是企
业在耗用原材料、能源、雇佣劳动力,以及生产产品质量、性能和用途等方面的标准;价值
标准是反映组织经营状况的指标。定性标准主要是有关产品和服务质量、顾客满意度、组织
形象等方面的衡量标准。
天安公司是根据原辅材料和零部件的性能、技术含量以及对成品质量的影响程度,从而“设
置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”,因而它属于定量标准中的实物标准。
,“公司所设置关键质量控制点”,体现了控制原则中的哪一项?为什么?
重点原则是指任何组织都不可能对每一件事情进行全面控制。组织在建立有效控制时必须从
实际出发,对影响组织目标成果实现或反映工作绩效的各种要素进行科学地分析研究,从中
选择出关键性要素作为控制对象,并进行严格的控制,其他方面则相对放松控制。
天安公司“设置关键质量控制点”以保证对产品质量的控制就是在确定了重点的控制对象后,
在产品质量控制相关环节上建立了关键控制点,体现了控制原则中的重点原则。
(撰写人:廖蓓蓓)
案例29
【参考答案】
(撰写人:郑晓军)
案例30
【案例分析】
?
事故发生后,段长采取了一系列措施,是一种事后控制的举动,其目的是从已经发生的事故
中吸取教训,亡羊补牢,未必晚矣。特别是段长对责任事故的处理体现了制度的严肃性和事
故的主要责任人在管理者的思想(如海尔的20/80原则)。
,有什么解决办法?
对运用车间主任所提出的安全事故责任制度有章不循的现象,我们可以考虑从几方面同时着
手来抓。首是从制度的先完善性来抓,除制定有关规章制度,更重要的是要保证制度的贯彻
执行,如通过制度将安全事故与工资奖金等直接挂钩。二是注重提高操作人员的自身素质和
修养,加大安全文化建设力度,使制度约束与文化氛围有机地结合,从而形成一种安全****惯。
三是加大对管理者的责任追究力度,将员工的责任与管理者直接挂钩,杜绝管理者有制度不
依、人情重于制度等不良行为。
检修车间主任所提出的导致事故产生的另一因素——人员流失,特别是专业人才的流失问
题,一定程度上讲,这是许多企业面临的问题,但针对案例中的特定情节来看,这是可以避
免的或者说是可以解决的问题。我们可以将多余的人员组织起来,利用本企业的特殊优势开
展多种经营活动。这样,可以更好地保证专业技术人员的工资福利水平,通过激励机制留住
人才。而目前技术检修技术不过关问题,可以考虑通过引进技术、设备,提高检修水平,同
时,通过老带新或送出去学等多种途径尽快地提高年青骨干的实际工作经验和业务水平。
教育主任和人事主任的发言,则从更高一个层次提出了从长远出发,企业应该注重员工的培
训和用人制度的改善,将员工培训作为人力资源管理的重要内容来抓,事实上,现实经济生
活中,许多知名企业和成功的企业,其员工培训已经成为人力资源管理的基础性工作,定期
或不定期的多种形式的员工培训是人力资源规划工作的最主要部分。而用人制度的完善,应
该着眼于动态的能力与岗位的对应,彻底打掉大锅饭思想和干多干少一个样的****惯,体现多
劳多得,不劳动者不得。
(撰写人:刁凤琴)
七、综合问题
案例31
【参考答案】
(撰写人:余敬、严良)
案例32
【案例分析】
,你认为这种质量控制应属于事前、事中或事后哪一类控制?为什
么?
表面看属于事后控制,但砸冰箱目的是为了以后不再出现类似质量问题,所以应属于事前控
制。在常规控制中应注意适时与适度,并非控制力度越大越好。适时即及时纠偏,最好能预
先控制。第一次砸冰箱是为了以后树立质量意识,但决不应成为常规控制手段。适度是要注
意:⑴防止控制过多或不足。控制过多可能会造成冲突和伤害积极性。⑵处理好全面控制与
重点控制的关系。⑶控制成本必须低于控制收益。
?
80/20原则揭示了责权对等的原则。因为,管理者和员工所应履行的责任不同,领导者占大
头,员工一般占小头。因此管理者拥有的权力大,而员工拥有的权力小。
?赛马机制蕴含着怎样的管理思想,请运用
所的学激励理论进行分析。
传统的相马机制,是等待领导慧眼识人才。这种机制的主要问题有:一是对于千里马来讲,
命运掌握在别人手中,十分被动,人才需要等待伯乐来识别,如没被伯乐相中,弄不好将碌
碌无为一生;二是伯乐对人才的识别有局限性,谁又能保证伯乐一定能选中最好的马呢?三
是假如伯乐总能选中最好的马,但是不是这匹马就是最合适的呢?海尔的赛马则不同,它与
相马有本质的区别,千里马的命运掌握在自己手中,管理者作为伯乐,只要建立一个公开、
公平和公正的赛马制度,“千里马”就能够在万马奔腾中脱颖而出。
赛马机制所蕴含的管理思想有:
从需求层次论来分析,通过赛马机制,员工尊重的需求得到了满足,自我价值得以实现。
从期望理论来分析,海尔采用的赛马机制,一方面使得每个员工都有成为优秀员工或高级管
理人才的可能(找准自己在企业中的位置,只要努力就可能实现自身的需求);另一方面,
通过提供平等竞争的机会,提高员工的期望值,充分体现了奖赏与个人目标满足关系。
从强化理论来分析,赛马机制属于一种正强化手段,通过赛马机制,使有能力的人能够通过
公平竞争来成为自己所向往岗位的人。
从公平理论来分析,通过赛马机制,铁面无私、公平公正的竞争让海尔人感到,自己对海尔
的贡献与海尔对自己的回报是公平合理的,只要有能力,海尔就会给你构筑走向成功的舞台。
正是这种公平激励,使海尔人感到满意,士气高昂。
由此可见,海尔的赛马机制恰似一部自动生***才的“人才生产机”。在这种机制下,管理
者的主要职责不是去发现人才,而是建立一种可以发现人才的机制,这种机制本身可以源源
不断的产生人才,这一点比一个企业拥有具有敏锐的发掘力的伯乐更为重要。
(撰写人:
王柏轩、余敬、严良、郑晓军)