文档介绍：员工薪酬与考评体系设计
研究报告
二零零五年第一期
中国企业薪酬体系研究中心
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以下内容摘自本中心高级研究员王瑶先生所著《打败“麦肯锡”》一书之第十二章《中国管理咨询业的突破路径》,我们从中节选了两个部分作为提供给客户的首期《员工薪酬与考评体系设计研究报告》:
第一部分:中国企业在薪酬考评中的困境
第二部分:国际咨询公司在薪酬考评咨询中的问题分析
(一)中国企业在薪酬考评中的困境
随便去一家中国企业对它的薪酬体系进行调研,员工常常会告诉你这样一句话:“干多干少一个样,干好干坏一个样”。干多干少一个样是指在工资确定上不合理,干好干坏一个样是指在工作考核上不合理,他们合在一起就是薪酬考评体系不合理。这个问题已经成为了困扰中国企业很大的一个问题。相较于战略、组织、制度等方面的问题来说,员工在这方面的意见往往是最大的,因为这与他们的利益息息相关。企业家也会深刻感受到这个问题已经制约了企业的发展,因为它使得企业很难吸引人才,很难留住人才,也很难对人才产生真正的激励。
中国企业在这方面的问题是非常普遍的。首先,很多企业的工资都是靠谈判确定。对员工来说,工资的多少完全取决于个人的谈判能力,谁的谈判能力高,拿到的工资也就高。这样就会造成同样的岗位但工资差别却很大的情况,相应就会对工资较低的那部分员工造成伤害。而且,由于公司新进员工的工资取决于他个人的谈判能力和市场行情,从而经常会出现新进员工的工资高于同样岗位的老员工的工资的情况,让老员工觉得很不公平。这个现象困扰着很多企业:如果把新员工的工资降低,但市场上的工资水平摆在那里,低的工资根本吸引不来人才;如果提高老员工的工资,但公司往往又不愿意增加太多的工资成本,因此也就非常矛盾。
也正是认识到谈判工资体系会导致不少矛盾,很多企业开始推行所谓的保密工资或者模糊工资,希望在模糊工资的同时也能模糊矛盾。但最终的结果是有利的方面没体现出来,不利的方面却淋漓尽致地发挥出来了。具体表现在:
(1)很多员工的工资由讨价还价确定,就必然会导致不公平的问题。同样的岗位、水平和能力,工资水平大不相同,又缺乏一个解释机制。看起来工资是模糊和保密,但实际上没有不透风的墙,通过非正规途径半透明化后,更加不利,严重地挫伤很多人的积极性。
(2)模糊工资导致相互猜疑,把很多精力花在相互揣摩上,严重影响团队精神和凝聚力,影响士气。
(3)由于缺乏标准和尺度,由讨价还价形成的工资体系,必然会导致不公平不合理,这给薪酬的合理化改革带来相当的难度。只要一试图纠正不合理的做法,就会被认为是不守信用,不守承诺。这样就会导致很多人认为反正老板不守信用,就采取混的态度,形成“60分万岁”的风气。
(4)模糊工资没办法形成有效的考核。由于上级都不知道下级的工资,就无法很好地激励和管理下属。要知道考核权正是管理权的最好体现。
(5)模糊的工资对员工起不到有效的激励和约束作用。由于保密,干得好的人不知道自己拿得比别人多,起不到激励作用。干得不好的,由于保密,起不到惩戒的作用,反而保护了落后,强化了混日子的风气。
由于是谈判工资,所以工资一旦确定,往往就很少调整。很多企业出现岗位变动了工资却不调整的情况,也是因为它没有一个相应的岗位工资的标准,自然就没办法调整。对新人来说工资的确定是靠谈判,而一旦新人成为旧人以后,你的工资变化往往就取决于领导的好恶,领导愿意多给就多给,跟你的表现或者岗位其实并没有什么关系。对老员工来说,干得多不一定拿得多,岗位重要不一定工资就高,这会让他们又一次产生不公平感;另一方面,他也不知道自己岗位升迁后工资是多少,从而使工资失去了应有的激励作用。
正是认识到这些问题,有的企业开始尝试实行岗位工资,但这就需要对每个岗位在企业中的重要性展开评价。企业在这方面显然缺乏相关的经验或者知识,往往建立不了这样一个统一的评价标准,最终还是只能按人定薪。即使不是按人定薪,由于长期形成的官本位思想,又经常会出现一类问题,那就是管理人员的岗位工资往往定得比较高。这就使得专业人员要想提高岗位工资,只能变成管理人员或者说变成“官”。笔者咨询过的一家高科技公司,对研发人员很大的一个奖励就是把他提拔为管理人员。于是,公司里官帽横飞,绝大多数的技术人员都有一个或大或小的官衔,这一方面加大了公司的管理层级,同时也存在着把一流的技术人员变成二流的管理人员的风险。
设立岗位工资的目的是为了解决前面提到的谈判工资制的很多弊端,但企业在执行过程中往往又会矫枉过正,从而忽略了另外一个问题,那就是对员工技能的考虑。笔者在帮助企业咨询的过程中就发现,有的推行岗位工资制的企业,在同一岗位上经常出现有10年工龄的