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小王是国内某知名小家电企业宜昌办事处的经理,很想在这个新成立的办事处所辖市场上有一番作为。可一段时间下来,小王却因为大量新签约客户的突然“反目”而心生烦恼!那么,客户为什么会“难为”他呢?
1、按公司规定,所有签约客户,无论地处哪里,均须从公司直发货而不能从其他经销商处调转,否则就不能享受公司相关支持。问题来了:由于客户实力有限,单笔进货量比较少,加之路途遥远,导致其下单后,货物从公司所在地浙江发到他这儿,少则四五天、多则一、二周,这让其如何受得了!而如果从武汉调货,当天就可以搞掂。如此,人家何必要做“你的”客户呢?
2、依照公司要求,市场部为各地市场统一拟定了市场费用的使用比率,而由于宜昌办属新建办事处,销售目标总额相对较少,致使其的市场费用额度很低,基本上连柜台和商品陈列架都“保不住”,更别提其它如进场支持、促销支持和导购激励支持了,你说,客户能把他这个办事处经理“当回事”吗?
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“一刀切”式的区域市场管理
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问题的根源在于,企业在制定渠道策略时,为了追求所谓的“规范”和“公平”,而把全国市场来了个“大一统”——政策一致、投入“相同”,而如此“均衡”的结果,往往会造成市场建设参差不齐、市场投入“撒胡椒面”的被动局面!
危害性扫描
1、营销团队内部成员的工作积极性下降、工作效率骤减;
2、签约客户失控,规范管理无从谈起。
解决方案出台
重新修订渠道策略,充分考虑各地市场的差异化,在市场建设和市场投入方面因地制宜、量体裁衣。
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企业地处宁波慈溪,主做冰箱和冰柜产品。由于近年来出口受阻,老板紧急从国内某知名冰箱企业挖来了鲁总监,希望其能帮助企业在国内市场占有一席之地。鲁总监新官上任,一口气推出了好几项“新政”。其中,就有关于渠道管理的。让他没有想到的是,一再应承要“按照他拟定的规矩办”的老板,却将外贸的做法“移植”到了国内市场:
1、区域市场本已有签约客户,但这时有新客户携“巨资”来到厂里要货,鲁总监自然是一口拒绝,老板却热情接待,很快与其谈妥合作方式并开出低于原供货价的“优惠条件”,新客户是“满载而归”了,区域市场却因为很快开打“价格战”而陷入一片混乱中……
2、淡季来临,做做渠道激励活动原本再正常不过,但这边鲁总监的方案尚墨迹未干、下发未几,那边就有几个大客户以所在区域遭遇国家“家电下乡”活动冲击、销量受到很大影响为由,要求公司额外给予优惠政策支持,否则就“撂挑子”。老板见状,也不同鲁总监商量,就私下答应了他们的过分要求。结果倒好,这几个大户很快就利用手中的资源,开始了对辖区外市场的“冲货”……
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“踩西瓜皮”式的区域市场管理
危害性扫描
1、企业销售政策颁布的朝令夕改或“政出多门”,只会越来越降低其权威性和有效性;
2、企业早晚要为区域市场管理的急功近利而“买单”。
解决方案出台
涉及区域市场管理的政策,推出前要反复论证、小心求索,而一经确定就必须保证其的长期权威性和有效性。
增强内部沟通。老板不主动总监要主动,要有预见性。
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唐经理是江苏Z企业河南营销中心的负责人,其所在区域市场是公司今年新定下来的“重点市场”。在公司参加营销年会时,唐经理就被告知,公司今年将追随当今的“潮流”,在河南营销中心推行“扁平化”的市场运作和市场费用“包干制”。至于怎么“扁平”、如何“包干”,对此毫无操作经验的唐经理是一头雾水。公司只是把包括他在内的十几个负责人送到了某咨询公司去接受为期2小时的“短训”,并在培训之后向每位经理下发了一份5-6页的说明就草草了事了。回到营销中心刚刚1个月有余的唐经理,很快就发现市场失控了、费用超标了,这让一向在公司表现较为突出的他无比郁闷:
1、按照公司的指令,河南营销中心对下辖16个地级市场中的12个进行了“扁平”并与各相关客户确定了合作关系,但“蜜月”期还没过,大部分客户就纷纷找上门来进行投诉,焦点全部集中在原来的“一批”身上!大家反映,原“一批”虽然表面上接受了公司的“扁平化”指令,但背地里却以远低于公司指导批发价的“折扣价”往“扁平化”区域“冲货”,属于典型的恶意扰乱市场行为,要求唐经理主持公道。可唐经理对此却一筹莫展,今年任务那么高,哪一方也得罪不起啊!
2、公司对营销中心每个月销管费用和市场费用的使用额度有严格的要求,这无可厚非。但问题是,这种“赶潮流”式的区域市场管理模式对实施对象的要求明显不同于之前,没有与之配套的费用子项目明细、没有使用技巧的说明、没有一定的“磨合”期,出现问题实属必然。
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“赶潮流”式的区域市场管理
危害性扫描
1、企业在推行那些先进的管理工具时,如准备不足或宣传不到位,则极易引发来自于团队内部的抵触情绪和畏难情绪;
2、一旦分支机构对总部推行的新管理工具出现不适“症状”,则会直接影响所在区域的销售业绩。
解决方案出台
企业推行新的管理工具是值得嘉许的,但千万不能盲目地“赶潮流”,而要准备充分、宣传到位,且需要给予被推行单位以足够的时间,才能让新工具真正发挥作用。
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反思
其实,上述中小家电企业在进行区域市场管理时栽的跟头,都或多或少地与其没有“以企业为本”有关!无论企业的出发点如何,如果掉入以“一刀切”、“踩西瓜皮”和“赶潮流”为代表的管理陷阱,轻则业绩受损、士气下降,重则可能殃及企业生存。
所以,越是在外部重压之下,企业越是要重视区域市场管理!惟有如此,企业才有可能更好地度过难关!
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